开发商的理性与理性开发
admin
2002-07-12
来源：景观中国网
日前，在中国住宅产业热点论坛上，国内房地产界的几位著名开发商汇聚一堂，将自己在企业经营和地产开发中的所思所想和盘端出。无论是谈到房屋的开发模式，还是企业的投资条件；也
日前，在中国住宅产业热点论坛上，国内房地产界的几位著名开发商汇聚一堂，将自己在企业经营和地产开发中的所思所想和盘端出。无论是谈到房屋的开发模式，还是企业的投资条件；也惶论是对企业综合竞争力的思考，还是关于如何看待房屋的理性消费，这几位房地产企业界领军级人物的思想应该说在业内颇具代表意义。记者特择其要点，以飨读者。
综合竞争力和核心竞争力
卢铿（华新国际集团总裁）：
我认为，对于一个环境非常复杂的住宅行业的企业来说，综合竞争力可能比核心竞争力还重要。因为房地产是个复杂的行业，如果我们把足球看作成是所有运动项目中最复杂的一个项目的话，我觉得房地产是所有行业当中最复杂的一个行业，因为它自身的内容太多，过程太杂，关系也很多。
很多企业都有自己的企业核心竞争力，有的人认为创新是核心，有的人认为靠管理致胜，有的人认为谁土地多谁就具有核心竞争力，也有人认为品牌致胜。所以说，对于核心竞争力每个人都有不同的看法。我个人认为，对于一个环境非常复杂的住宅行业的企业来说，综合竞争力可能比核心竞争力还重要。因为房地产是个复杂的行业，如果我们把足球看作成是所有运动项目中最复杂的一个项目的话，我觉得房地产是所有行业当中最复杂的一个行业，因为它自身的内容太多，过程太杂，关系也很多。
我在跟住宅行业的领导交流的时候，他说中国管理学院培养ＭＢＡ致胜的就是创新力、应变力、公关力。后来在他们提出的这一理念的基础上，我自己也根据企业的发展体会，把住宅产业的综合竞争力分成十个：产品的把握，准确的说就是产品的综合性能价格比的把握；资源的产生；资本的运营率；品牌的性价比；技术创新；公共关系；团队的精神；战略思考能力；参加ＭＢＡ；实践的文化内涵。
我觉得我们的企业也是在发展当中体会和理解这些概念的。我们与其他企业合作的上海奥林匹克花园及北京奥林匹克花园，就是在研究企业的综合竞争力和产品的综合性价比的过程中发现了商机。
上海奥园创造了市民五天五夜排队的奇迹，北京奥园创造了没有做广告，没有样板间，没有正式开盘，就把第一期房子全部卖出去的先例。靠的是什么？也就是企业综合竞争力和产品综合性能价格比的综合效果。当我们这些综合的性能出现在顾客面前时，最后给他的价格是他没有想到的，比他想象的还要低，这自然会引起轰动。
我们在决策上海奥园的时候也很担心，上海人个性最强，最挑剔。当时也曾在精装修有过犹豫有过徘徊，但最后还是做了。没想到在我们第一期成功销售之后做的购房人问卷调查中，发现第一个卖点居然是精装修，所以现在更加深了我们对精装修的信心。我觉得今后推行装修进程可能会比许多人想象的要快，而且精装修的进程将不是由政府政策来推进，而是由市场来控制。像现在广州、深圳一带很多比较好的住宅区，不做精装修就卖不出去，当市场已经到了这个程度的时候，发展商就必须做精装修了。
总的来说，精装修的房子对消费者是非常有影响的，对发展商也有，一个产品没有装修的时候和精装修完了比较的话，发展商创新的空间会大的多。产品从毛坯房到精装修过程当中会有很多配备，也有很多创新，所以它的产品发展空间要大。据经验总结，当一个产品本身的素质比较好的时候，就是你可以给它打８０分的时候，如果你做精装修就一定是锦上添花，你可以做到９５分，但是在产品本身的素质不很高、不太好的时候，做精装修要慎重，这时可能带来比较大的风险。
几乎所有人都对我说，你怎么用精装修来面对顾客的个性化？我们曾经做过实验，在同样的户型、用同样的装修，但是不同的装饰、家具、家电之后，个性化效果完全不同，甚至进来之后没有感觉到这房子是一样的。一般人拿到房子以后，很难舍得用比较高的价钱去做室内设计，但是我们不同，我们的室内设计都是国际招标，而且国际招标书所形成的室内设计的水准，审美境界远远超过一般的消费者。所以我们敢用数十万去做室内设计，给消费者带来意想不到的效果。
开发模式、经营模式和服务模式
冯仑（万通集团董事局主席）：
根据不同的经营理念，房地产公司可以选择不同的开发模式。当经济进入比较发达阶段时，经营模式就要取代开发模式。在人均GDP达到8000美金以上时，房地产开发的主导模式是服务模式。
关于房屋开发商业模式，目前多见的有三种模式。
第一种就是沃尔玛模式。就是按照目标客户精确的标准，在全国不同城市大规模地拷贝。这种方式的好处在于投资模式标准化、管理团队及品质比较容易控制，能够解决异地开发问题，可以省掉很多麻烦。
万科是这种模式的代表，它在国内１０个城市开发面对白领的住房，它的收益模式都做到当年投资，当年销售，尽量避免拆迁，把所有前期的成本都透明化。比如说通过拍卖去拿地，前期从拍卖到开发时间非常迅速。用这种方式能够做到在全国十个城市同时开发。尽管个别产品在一级城市是中档甚至是中档偏下，但在二级或三级城市却都是中高档。这样开发，它解决了三个问题：即产品的标准化问题、异地控制问题、异地扩张管理问题。
所以如果是像沃尔玛这样跨地区拷贝式开店，那一定是中档产品定位，因为沃尔玛就是做城乡结合的中档产品。另外可以做到标准化。用最低廉的材料做出最好的品质产品，然后快速销售。
第二种叫百货公司模式。这种模式是国内相当多的传统城建企业的开发公司惯用的做法。百货公司模式是说产品种类非常多，包括写字楼、商场，酒店、公寓，包括高档、中档，包括郊区、核心地区，什么都有。这些公司由于历史上承担着很多政府的开发职能，有很多东西不能选择。像北京的城建、北辰、天鸿大概都是这个模式。应当提醒大家注意的是，做房屋开发，百货公司模式是一个比较玄乎的模式，而且是比较陈旧的模式。
第三种是精品店和专业店模式。也就是只做一种，但要做得非常精，按照商品房在高档市场上的定位，都要卖到１万元以上，至少在当地的市场上卖到高端市场的中价。在高端市场当中，也会逐渐分化出一些不同方式，因为高端客户的需求不一样。也许只在人均ＧＤＰ达到４０００美金的市场上去做，其他市场一般不会去做。
所以根据不同的经营理念，房地产公司可以选择不同的开发模式。选择沃尔玛方式，就在二、三级城市发展；选择百货公司模式，最好留在北京发展；选择精品店、专业店模式，就是要面向特定客户开发。
当经济进入比较发达阶段时，经营模式就要取代开发模式。像北京、上海、深圳、广州这样的市场上的开发企业应该以经营为主，要研究经营模式。如果还一味陶醉在简单的开发模式当中，就可能被淘汰出局。
在人均ＧＤＰ达到８０００美金以上时，房地产开发的主导模式是服务模式，也是经营模式。那时候企业就要开始进行财务上的调整，以适应经营和服务的要求。
不同阶段消费需求不一样，也就不可能有一种模式。在欧美最发达国家，现在很少看到现在国内普遍的全能型开发商，大部分都分成了服务商和投资商。
户型面积大小和理性消费
王石（深圳万科集团董事长）：
武汉一套户型平均是１２０平方米。很简单，武汉的住宅超前消费了至少一套面积，平均超前消费３０平方米。它的户型面积应该是９０平方米，因为武汉的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元，上海户型平均面积仅为９６平方米。
上海人均ＧＤＰ是４１００美元，按照统计数字仅次于深圳，而上海每套房的平均面积仅为９６平方米。我们知道，居民收入情况、人均ＧＤＰ和住房的大小、住房质量的高低是有直接关系的。
既然上海是理性的，那么以下的事实就没有道理。事实上，国内一些人均ＧＤＰ在２５００美元以下城市的新建商品房户型面积也要大于上海。可能有人会说，到了北方，虽然他的人均ＧＤＰ不高，但人高马大，他需要的房子空间就大，这个说法我同意，但根据万科的统计资料，平均户型最大的城市，并不是哈尔滨、沈阳，也不是大连，平均户型相对最大的是武汉。我们不能说武汉人的体形比上海人明显大。当然，武汉也是长江中下游，体形多是比较精巧的，应该说他的高度、胖瘦和上海人不应该有差别。
那为什么武汉的平均户型最大呢，平均一套户型是１２０平方米。很简单，武汉的住宅超前消费了至少一套面积，平均超前消费３０平方米。它的户型面积应该是９０平方米，因为武汉的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元。
从统计来看，同类型的地段，万科的平均户型要小于同行发展商的１０％到１５％。别人的主力户型是１３０平方米，万科的主力户型最多不会超过１００平方米。虽然这个市场在非理性的时候，在大家都非常乐观的时候，可能对１３０平方米的房子更偏爱。
所以，我们的统计方式或许应该改变，按套统计更科学。实际上在万科的思维模式中已经是在用套的思维来理解住宅，而不按平方米来计算住房。
决定投融资的四个先决条件
任志强（北京华远新时代公司董事长）：
通常在融资时，把别人的东西拿到自己兜里用比较容易，但现在房地产企业大多要将自身的资源拿给别人，以达到融资的目的，这就需要找到一些规律性的东西。
目前房地产资本投融资形式多样，企业以土地、资金、技术、品牌、股权等各种资源实现资本运营。在这里，有４点需要重点把握：
第一个要看市场需求。就是你的东西有没有人买？要知道，我们的投资出现一个小小的失误也会造成公司一步都迈不动。比如同样的图纸，别人做成房子卖得很好，可是建在你那个位置上，可能正好就是老百姓不需要的东西。虽然是同样的户型，同样的装修标准，同样的建筑材料，可是就卖不出去，所有的市场需求并不都是一样的。
第二是管理。一样的房子，有的企业建筑成本可能只要３０％就够用，而你用了５０％，他可以把成本控制到别的公司不能控制的地步，这就是因为他的管理。所以，有的企业卖５０００块钱，有２０００块钱的利润；有的企业卖五千块钱连土地费都不够。所以管理在房地产行业中是决定性的因素。国外的公司进行投资的时候，第一个标准就是评价这个公司的管理层，如果管理水平很差的话，那么这个公司就不值得投资，不管你现在效益多好。
第三是现金流。根据我所了解的情况，８０％以上的企业现金流根本就不足，所以常常有的企业在工程进行到一半地时候干不下去，然后这个企业来找我说这个项目是不是你接了，我们现在接的很多项目都是这种情况。它的市场前景不好吗？不对，挺好的，这个项目也很赚钱，要不然我也不去买啊。那么产品策划怎么样？也很不错。市场上最可怕的就是现金流不足的问题。比如说按照上海的要求，建筑要在结构完了的时候才能开始进行销售，那这之前怎么办？解决现金流既要考虑公司的能力，考虑银行信贷，也要考虑其他的一些资金安排，也就是说在市场情况有变的过程中，项目的现金流要挺得住，这样才有可能在市场变化过程中获得盈利。
第四是财务的社会保证。这就是要找到一个平衡点，在房屋价格降到某种程度卖出去不赔，这个可能就是投资选择的风险测算。比如说现在房屋市场上是每平方米５０００元，而要做房子成本是每平方米３０００元或者是每平方米４０００元，就可以放心地做。因为到房子可以销售应该有一个比较长的期限，到那个时候，即使行情有变仍然可以保障获利。但是考虑这个之前要先找到平衡点，以确定最后用最低价出售还能确保本钱。确定了这个程序，才能有望确保投资利润。
所以，不管投资决策的是什么，是投入资金，还是投入技术，是投入土地，还是投入知识和策划，或者是管理能力。总之都需要要按照这样一个程序来进行投资决策。
综合竞争力和核心竞争力
卢铿（华新国际集团总裁）：
我认为，对于一个环境非常复杂的住宅行业的企业来说，综合竞争力可能比核心竞争力还重要。因为房地产是个复杂的行业，如果我们把足球看作成是所有运动项目中最复杂的一个项目的话，我觉得房地产是所有行业当中最复杂的一个行业，因为它自身的内容太多，过程太杂，关系也很多。
很多企业都有自己的企业核心竞争力，有的人认为创新是核心，有的人认为靠管理致胜，有的人认为谁土地多谁就具有核心竞争力，也有人认为品牌致胜。所以说，对于核心竞争力每个人都有不同的看法。我个人认为，对于一个环境非常复杂的住宅行业的企业来说，综合竞争力可能比核心竞争力还重要。因为房地产是个复杂的行业，如果我们把足球看作成是所有运动项目中最复杂的一个项目的话，我觉得房地产是所有行业当中最复杂的一个行业，因为它自身的内容太多，过程太杂，关系也很多。
我在跟住宅行业的领导交流的时候，他说中国管理学院培养ＭＢＡ致胜的就是创新力、应变力、公关力。后来在他们提出的这一理念的基础上，我自己也根据企业的发展体会，把住宅产业的综合竞争力分成十个：产品的把握，准确的说就是产品的综合性能价格比的把握；资源的产生；资本的运营率；品牌的性价比；技术创新；公共关系；团队的精神；战略思考能力；参加ＭＢＡ；实践的文化内涵。
我觉得我们的企业也是在发展当中体会和理解这些概念的。我们与其他企业合作的上海奥林匹克花园及北京奥林匹克花园，就是在研究企业的综合竞争力和产品的综合性价比的过程中发现了商机。
上海奥园创造了市民五天五夜排队的奇迹，北京奥园创造了没有做广告，没有样板间，没有正式开盘，就把第一期房子全部卖出去的先例。靠的是什么？也就是企业综合竞争力和产品综合性能价格比的综合效果。当我们这些综合的性能出现在顾客面前时，最后给他的价格是他没有想到的，比他想象的还要低，这自然会引起轰动。
我们在决策上海奥园的时候也很担心，上海人个性最强，最挑剔。当时也曾在精装修有过犹豫有过徘徊，但最后还是做了。没想到在我们第一期成功销售之后做的购房人问卷调查中，发现第一个卖点居然是精装修，所以现在更加深了我们对精装修的信心。我觉得今后推行装修进程可能会比许多人想象的要快，而且精装修的进程将不是由政府政策来推进，而是由市场来控制。像现在广州、深圳一带很多比较好的住宅区，不做精装修就卖不出去，当市场已经到了这个程度的时候，发展商就必须做精装修了。
总的来说，精装修的房子对消费者是非常有影响的，对发展商也有，一个产品没有装修的时候和精装修完了比较的话，发展商创新的空间会大的多。产品从毛坯房到精装修过程当中会有很多配备，也有很多创新，所以它的产品发展空间要大。据经验总结，当一个产品本身的素质比较好的时候，就是你可以给它打８０分的时候，如果你做精装修就一定是锦上添花，你可以做到９５分，但是在产品本身的素质不很高、不太好的时候，做精装修要慎重，这时可能带来比较大的风险。
几乎所有人都对我说，你怎么用精装修来面对顾客的个性化？我们曾经做过实验，在同样的户型、用同样的装修，但是不同的装饰、家具、家电之后，个性化效果完全不同，甚至进来之后没有感觉到这房子是一样的。一般人拿到房子以后，很难舍得用比较高的价钱去做室内设计，但是我们不同，我们的室内设计都是国际招标，而且国际招标书所形成的室内设计的水准，审美境界远远超过一般的消费者。所以我们敢用数十万去做室内设计，给消费者带来意想不到的效果。
开发模式、经营模式和服务模式
冯仑（万通集团董事局主席）：
根据不同的经营理念，房地产公司可以选择不同的开发模式。当经济进入比较发达阶段时，经营模式就要取代开发模式。在人均GDP达到8000美金以上时，房地产开发的主导模式是服务模式。
关于房屋开发商业模式，目前多见的有三种模式。
第一种就是沃尔玛模式。就是按照目标客户精确的标准，在全国不同城市大规模地拷贝。这种方式的好处在于投资模式标准化、管理团队及品质比较容易控制，能够解决异地开发问题，可以省掉很多麻烦。
万科是这种模式的代表，它在国内１０个城市开发面对白领的住房，它的收益模式都做到当年投资，当年销售，尽量避免拆迁，把所有前期的成本都透明化。比如说通过拍卖去拿地，前期从拍卖到开发时间非常迅速。用这种方式能够做到在全国十个城市同时开发。尽管个别产品在一级城市是中档甚至是中档偏下，但在二级或三级城市却都是中高档。这样开发，它解决了三个问题：即产品的标准化问题、异地控制问题、异地扩张管理问题。
所以如果是像沃尔玛这样跨地区拷贝式开店，那一定是中档产品定位，因为沃尔玛就是做城乡结合的中档产品。另外可以做到标准化。用最低廉的材料做出最好的品质产品，然后快速销售。
第二种叫百货公司模式。这种模式是国内相当多的传统城建企业的开发公司惯用的做法。百货公司模式是说产品种类非常多，包括写字楼、商场，酒店、公寓，包括高档、中档，包括郊区、核心地区，什么都有。这些公司由于历史上承担着很多政府的开发职能，有很多东西不能选择。像北京的城建、北辰、天鸿大概都是这个模式。应当提醒大家注意的是，做房屋开发，百货公司模式是一个比较玄乎的模式，而且是比较陈旧的模式。
第三种是精品店和专业店模式。也就是只做一种，但要做得非常精，按照商品房在高档市场上的定位，都要卖到１万元以上，至少在当地的市场上卖到高端市场的中价。在高端市场当中，也会逐渐分化出一些不同方式，因为高端客户的需求不一样。也许只在人均ＧＤＰ达到４０００美金的市场上去做，其他市场一般不会去做。
所以根据不同的经营理念，房地产公司可以选择不同的开发模式。选择沃尔玛方式，就在二、三级城市发展；选择百货公司模式，最好留在北京发展；选择精品店、专业店模式，就是要面向特定客户开发。
当经济进入比较发达阶段时，经营模式就要取代开发模式。像北京、上海、深圳、广州这样的市场上的开发企业应该以经营为主，要研究经营模式。如果还一味陶醉在简单的开发模式当中，就可能被淘汰出局。
在人均ＧＤＰ达到８０００美金以上时，房地产开发的主导模式是服务模式，也是经营模式。那时候企业就要开始进行财务上的调整，以适应经营和服务的要求。
不同阶段消费需求不一样，也就不可能有一种模式。在欧美最发达国家，现在很少看到现在国内普遍的全能型开发商，大部分都分成了服务商和投资商。
户型面积大小和理性消费
王石（深圳万科集团董事长）：
武汉一套户型平均是１２０平方米。很简单，武汉的住宅超前消费了至少一套面积，平均超前消费３０平方米。它的户型面积应该是９０平方米，因为武汉的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元，上海户型平均面积仅为９６平方米。
上海人均ＧＤＰ是４１００美元，按照统计数字仅次于深圳，而上海每套房的平均面积仅为９６平方米。我们知道，居民收入情况、人均ＧＤＰ和住房的大小、住房质量的高低是有直接关系的。
既然上海是理性的，那么以下的事实就没有道理。事实上，国内一些人均ＧＤＰ在２５００美元以下城市的新建商品房户型面积也要大于上海。可能有人会说，到了北方，虽然他的人均ＧＤＰ不高，但人高马大，他需要的房子空间就大，这个说法我同意，但根据万科的统计资料，平均户型最大的城市，并不是哈尔滨、沈阳，也不是大连，平均户型相对最大的是武汉。我们不能说武汉人的体形比上海人明显大。当然，武汉也是长江中下游，体形多是比较精巧的，应该说他的高度、胖瘦和上海人不应该有差别。
那为什么武汉的平均户型最大呢，平均一套户型是１２０平方米。很简单，武汉的住宅超前消费了至少一套面积，平均超前消费３０平方米。它的户型面积应该是９０平方米，因为武汉的人均ＧＤＰ才１３００美元，而上海是４１００美元。
从统计来看，同类型的地段，万科的平均户型要小于同行发展商的１０％到１５％。别人的主力户型是１３０平方米，万科的主力户型最多不会超过１００平方米。虽然这个市场在非理性的时候，在大家都非常乐观的时候，可能对１３０平方米的房子更偏爱。
所以，我们的统计方式或许应该改变，按套统计更科学。实际上在万科的思维模式中已经是在用套的思维来理解住宅，而不按平方米来计算住房。
决定投融资的四个先决条件
任志强（北京华远新时代公司董事长）：
通常在融资时，把别人的东西拿到自己兜里用比较容易，但现在房地产企业大多要将自身的资源拿给别人，以达到融资的目的，这就需要找到一些规律性的东西。
目前房地产资本投融资形式多样，企业以土地、资金、技术、品牌、股权等各种资源实现资本运营。在这里，有４点需要重点把握：
第一个要看市场需求。就是你的东西有没有人买？要知道，我们的投资出现一个小小的失误也会造成公司一步都迈不动。比如同样的图纸，别人做成房子卖得很好，可是建在你那个位置上，可能正好就是老百姓不需要的东西。虽然是同样的户型，同样的装修标准，同样的建筑材料，可是就卖不出去，所有的市场需求并不都是一样的。
第二是管理。一样的房子，有的企业建筑成本可能只要３０％就够用，而你用了５０％，他可以把成本控制到别的公司不能控制的地步，这就是因为他的管理。所以，有的企业卖５０００块钱，有２０００块钱的利润；有的企业卖五千块钱连土地费都不够。所以管理在房地产行业中是决定性的因素。国外的公司进行投资的时候，第一个标准就是评价这个公司的管理层，如果管理水平很差的话，那么这个公司就不值得投资，不管你现在效益多好。
第三是现金流。根据我所了解的情况，８０％以上的企业现金流根本就不足，所以常常有的企业在工程进行到一半地时候干不下去，然后这个企业来找我说这个项目是不是你接了，我们现在接的很多项目都是这种情况。它的市场前景不好吗？不对，挺好的，这个项目也很赚钱，要不然我也不去买啊。那么产品策划怎么样？也很不错。市场上最可怕的就是现金流不足的问题。比如说按照上海的要求，建筑要在结构完了的时候才能开始进行销售，那这之前怎么办？解决现金流既要考虑公司的能力，考虑银行信贷，也要考虑其他的一些资金安排，也就是说在市场情况有变的过程中，项目的现金流要挺得住，这样才有可能在市场变化过程中获得盈利。
第四是财务的社会保证。这就是要找到一个平衡点，在房屋价格降到某种程度卖出去不赔，这个可能就是投资选择的风险测算。比如说现在房屋市场上是每平方米５０００元，而要做房子成本是每平方米３０００元或者是每平方米４０００元，就可以放心地做。因为到房子可以销售应该有一个比较长的期限，到那个时候，即使行情有变仍然可以保障获利。但是考虑这个之前要先找到平衡点，以确定最后用最低价出售还能确保本钱。确定了这个程序，才能有望确保投资利润。
所以，不管投资决策的是什么，是投入资金，还是投入技术，是投入土地，还是投入知识和策划，或者是管理能力。总之都需要要按照这样一个程序来进行投资决策。
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