AECOM全球化战略悄然亮相

　　全球工程设计企业排名位居亚军，易道、城脉、安社、茂盛是其近年收购战略中的成果。近期又有大动作，宣布将其历年来在全球收购的30多家公司进行统一品牌运营，而且将会着力突击中国市场—— 
　　AECOM全球化战略悄然亮相    
　　日前在上海，易道亚洲区主席乔全生宣布AECOM将整合其旗下近年来所收购的企业品牌，统一使用AECOM品牌，因此包括“易道”在内的其他子品牌将自此消失。而乔全生本人也荣任AECOM集团中国区负责人。易道是谁？AECOM又是谁？这个变化将意味着什么？
　　拥有70年历史的易道成立于美国加州，目前是全球最大的土地和环境规划设计公司，在城市规划、景观建筑设计、环境生态和经济规划等领域具有领先地位。它在全球有32个办事处，拥有1800多员工。其在中国规划、景观设计领域有极高的知名度和声誉。而1990年创立的AECOM，在中国则因为2007年收购深圳城脉建筑设计公司和入股中国西北市政设计院才为人所知，进而意外地得知两年之前，易道已被AECOM并购。
　　AECOM技术集团前身是一家石油公司，通过大规模的全球收购，于2007年在纽约上市，现年营业额近60亿美元，足迹遍及100多个国家，业务涵盖交通运输、基础设施、建筑、工程、规划设计、环境、能源等领域，提供设计咨询和项目管理服务，有40000多员工，最新出炉的ENR工程设计企业全球排名中位居第二，过去的几年一直在前5位。目前在中国的业务主要是通过其收购的易道、城脉、安社、茂盛等在建筑、规划、能源等领域有所涉及。
　　乔全生宣布这个品牌整合的消息，引来了不少民营和境外企业“老大”把他作为咨询顾问展开对话，关注的问题正是民营企业的发展路径，比如收购、上市、品牌价值等。为什么像易道这样的大牌也会愿意被收购？上市对设计企业来讲究竟会带来怎样的变化？为什么AECOM在中国会选择收购深圳城脉，被收购前后又有怎样的变化？AECOM以后发之势完成如此迅速的扩张，它的发展路径是什么？乔全生任职中国区总裁之后又会以什么样的方法打开中国市场？乔全生以自己的经验与与会的听众进行了沟通和交流，对这些问题给出了自己的一些思考。
　　关于并购
　　易道被收购的背景是有两、三年时间面临着发展的瓶颈期，业务的增长以及公司发展的走向一时不明确。在这种情况下，经过多方面选择和比较，公司高层认为通过内部的调整和努力很难突破，相较之下，借由外力走出僵局可能会更迅速更彻底。在两三家投资公司中最后选择了AECOM。当时AECOM尚未上市，但选择加入AECOM绝不是出于即将上市的考虑，而是相信易道进入AECOM以后会有更好的发展。4年来的事实证明确实如此，易道的视野不再停留在比较传统的、小尺度的市场，是面向更广大的基础设施建设市场，跟城市更息息相关。
　　当时易道成为AECOM的目标，有多种因素，比如组织结构、业务范围、国际品牌，相关资源，人才团队、领导能力等。并购之后， AECOM在全球第二位的52亿美元的业绩里，易道所占的部分其实是很少的，但是在AECOM内部，易道的影响力却是不容忽视的。虽然AECOM通过收购也是一个全球公司，是一个上市公司，但是其国际化的程度，并没有易道这么彻底，易道是其中唯一一家真正全球运作的公司。所以易道跟AECOM产生了互动，AECOM开始去了解易道的文化、营运方法、操作模式，所以易道对AECOM的影响也是巨大的。
　　对于70年的易道品牌的消失，乔先生认为，易道公司整体并没有发生大的变化，品牌的变动影响会是短期的，因为设计公司不是产品，品牌的核心内涵是不一样的，其起作用的方式也不一样。易道的文化很强，创意性很强，自我认同感也很强。其对设计的执着，没有受到任何影响的。
　　在中国选择收购城脉看中的同样是城脉的经验和技术实力，多元的设计市场和主业，竞争力和良好的发展前景。还有关键的一点是他们产权关系明晰，5个合伙人讨论了就能决定。并购之后的一年多时间，城脉的变化在外界看来不是很明显，那是因为AECOM在对它进行各方面的国际化改造。因为城脉还是比较传统的小公司的管理方式。这一年来着手改变它的结构，从财务系统、预算、运营等一步步调整，理顺城脉的管理系统，对员工理念、国际标准以及外语能力等方面进行培训、提升。
　　美国麦格劳希尔建筑信息公司中国区副总裁许敏达介绍说，她简单地研究了AECOM的发展史，简单地看AECOM的成长史，从1990年开始，AECOM共收购了30家左右的各类公司，尤其在2007年收购了6家公司包括中国的城脉，2008年收购了4家公司。这种模式高速扩张的案例完全可以进入哈佛商学院教程。这是怎么样的一个团队？这么大的并购是不是在收购以前就有这样的规划了？
　　乔全生说，AECOM里有一个团队是专门在做并购的。最初的几个骨干是专业出身，但公司治理方面却很先进。他认为在收购之前绝对没有这样的规划，因为这是水到渠成的。
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　关于上市
　　对于AECOM的上市，易道公司里其实是有争议的，因为一个设计公司最核心的价值就是创意，它并不是一个在严格管理机制之下运行的生产线。如果上市，所有的运作必须非常透明，非常严格，这样对员工的管理，操作就更加的制度化，因为有太多的关联方将会对公司施加影响，会影响其独立风格以及企业核心文化。当然后来上市之后对企业的发展、对员工也有很好的收益，大家并没有什么意见。
　　一个公司是否上市，完全取决于管理层的抱负。不一定上市就好，也不一定不上市就不好。不管怎样，企业的目标，企业的价值观，设计理念，都要有明确的定位，要有自己的发展思路。首先要从管理、制度、体系、理念等做起来，做一个正规的规模化的公司。SOM、KPF，他们做得那么好，可是也不上市，也照样赚钱。现在几百人的中型公司其实在很多方面都还很“原始”，很“单纯”，没有建立起一整套的企业化运作的套路，走到瓶颈期的企业其实最应该做的就是理顺内部的管理机制，要做好充分的准备，打好坚实的基础。这就是转型，是转型期的任务，等做到了这一点，再去看要不要上市，这只是报负问题。
　　AECOM在全球有40000多人，包括财务管理、人事管理、法律部门以及投资部门等，不是老总一言决定的。例如在做预算的时候，通常考虑五年的成长计划。五年以后预期在亚洲到什么程度，在中国到什么程度，在印度到什么程度，成长的百分比是多少，业务成长的百分比要低于利润成长的百分比，所以在财务的背后必须要有一套成长的策略来支持。无论在易道还是对于目前的角色，乔全生说，其实他个人不是一个很好的管理者或营运人才，但是重要的是有非常庞大的团队有一整套的管理运作机制的支撑，有了这些，不论谁来做这个公司，都不会有太大的偏差。我们的民营企业最缺乏的其实就是这个。
　　关于品牌整合
　　AECOM在过去的几年每年都有3～5个收购项目，目前进行的品牌整合可以看作是把东西买回家之后慢慢整理。AECOM收购的特点是整体收购，连公司带人员，因为工程咨询公司人是最重要的，一个好的团队才是最根本的价值所在。并购之后的一段时间，每一个公司基本上都保持其独立运作和品牌，到现在这种模式无疑会背离真正国际化管理的原则。这几年AECOM在全球通过收购，完善其工程设计咨询的业务领域布局，但是营业额的成长高出其利润的增长，未来要做的不再是扩大量，而是追求效率和品质，打造AECOM的品牌。
　　品牌整合之后，原来的公司名称都不再使用，整合为AECOM建筑、AECOM规划+设计、AECOM能源交通、AECOM水、AECOM环境、AECOM建筑工程、AECOM管理/工程管理等，按专业市场划分为7条线，同时在全球建立多个区域公司，是一种网格化的管理模式。
　　作为中国区负责人，乔全生的责任是把AECOM在中国的各专业市场一个一个打开。他说过去的经验只适用于规划建筑设计，但AECOM的未来包括工程、桥梁、道路、公交、生态、新能源方面，这些专业的发展要有不同的策略和方法。至于收购，可能不会有很多的动作，但会有一些策略性的收购，因为要进入中国的基础建设市场还是不容易的。可能会先把AECOM的其他的团队一个一个先介绍进入中国市场。
　　AECOM在中国除了城脉，其实还入股南昌环境保护研究设计院、中国建筑西北市政院，对这些公司会有新的策略，而且今后不再会以这种方式合作，目标是100%的收购。