集团化战略定位发展

　　2005年，北京建院设计主业规模不断扩大，以全年完成设计收入4.1亿元的历史新高，超过了年初制定的3.4亿元的经营指标，仅用三年时间实现设计收入翻一番。 

　　未来五年，北京建院将由计划经济时期的事业单位向市场竞争环境下的企业转变，由传统的国有设计大院向现代企业即公司化改革。围绕“建设中国最卓越的建筑设计企业”的发展目标，结合市场竞争趋势，北京建院确立了以巩固做大建筑设计主业为重点，逐步发展与之上下游相关的建筑工程、科技发展、建筑文化等产业集群的集团化发展战略，实现企业收益渠道和竞争规模的扩大。 

　　为了保证这一战略的顺利进展，建院拟定出未来主要工作的关键立足点，一是专注于建筑设计为主业，全面提升核心竞争力；二是不断扩大市场覆盖率（布局、影响力）实施全国发展战略，并做好将设计产品和企业品牌推向国际的准备；三是创立全新运营模式和完善、提升管理水平，进一步适应市场竞争；四是以设计主业带动相关产业发展，将建院带入集团化发展之路，增强企业盈利能力。 

　　“建筑设计”是北京建院50余年发展的立业之本，并在行业地位、技术水平、人才实力和职工愿景等方面显现出无可比拟的优势，未来发展的任务是要进一步提升业务水平及市场拓展能力。围绕“是否真正调动设计人员的工作积极性和是否形成有效的工作结构，从而使设计机构的竞争力得以真正提高。”二个根本问题，经过3年的探索实践，北京建院总结出“以团队建设推动设计机构发展”的业务改革思路，自2003年开始在各设计院所试行“设计工作室模式”。如今，这一业务模式已在建院全面推行，并计划通过“以建设标准为特征的新的管理机制”，在未来二年，出台标准的制图、技术、质量规范，以及统一的人力资源、财务审计、网络信息建设管理，结合“院所收益分成” 等科学有效的激励机制，形成“确保设计产品规范、高质，企业运行有序、高效”的科学管理系统平台，全面建立现代企业制度。 

　　这一平台的建立也将为建院打开大门走向全国发展创造必要条件。结合市场变化趋势，建院的全国发展规划也已制定，即在2008年末北京进入后奥运时期，逐步完成在全国重点地区的核心城市设立分支机构，继续拓展外埠市场。2006年重点完成西北、西南和中南三个区域设立分支机构的科研、筛选及确定工作。计划采取吸收当地优秀设计团队加盟和招聘当地设计及管理人才并举的办法，尽快实现分支机构设计主体本地化。 

　　无论程度深浅、时间早晚，“改革”都将是贯穿北京建院未来五年的主题。近年来的实践证明，建院的发展必须依靠改革，改革要靠全体职工的共同参与、共同努力。在未来的改革中，北京建院确立了以市场为导向、以提高竞争力为目的、以品牌经营为出路的发展思路。 

　　结合集团化战略的需求，2006年北京建院将研究制定全面的“人才战略纲要”，今后北京建院“团队建设”的概念将不再是传统的“设计团队”，而要扩大为设计、经营、研发等各类人才组合的团队；干部队伍也将以专业技术干部、企业经营管理干部和党政干部三支队伍的建设为重点，形成立体人才结构。人才的引进方式也将更加开放、灵活，通过“人才派遣”政策的实施，各主要业务部门可以无限制的在院内外引进或撤换人才，保证了业务人员的基本素质。与此同时，北京建院还将以“凝聚人心、增进和谐、创造价值”为原则，制定“企业文化战略”，正确认识“市场环境--个人愿景--企业发展--社会需求” 四大主体的关系，让职工切实领会北京建院“建筑服务社会”的价值定位，进一步增强企业凝聚力，共同建设中国最卓越的建筑设计企业。 （首都建设报记者 陈昕）