乔全生：上海URBN HOTELS召开的Lagoo对话

　　2009年7月28日，由中国最大的建筑传媒机构Lagoo公司旗下的Lagoo中国网和《建筑周刊》举办的“对话乔全生”高端沙龙在上海URBN HOTELS（中国第一家碳中性酒店）成功举办，近50位上海、北京、深圳著名建筑设计公司高层及建筑学会和行业媒体参与此次对话。

　　此次对话由Lagoo公司首席执行官吴磊先生主持，联合美国麦格劳-希尔建筑信息公司中国区副总裁许敏达女士、上海中房建筑设计有限公司董事长丁明渊先生、联创国际董事长薄曦先生、上海ADU企业管理咨询机构首席顾问陈阳先生、北京九源三星建筑师事务所总经理江曼女士、北京宝佳国际驻中国首席代表高志博士作为特邀观察员嘉宾，以及其他受邀嘉宾一起对话AECOM中国区首席执行官，原EDAW亚洲区主席乔全生先生，共同了解一下发生在乔全生先生身上的故事，了解他所在EDAW的辉煌和现今的变革，这对中国本土设计企业具有非常重要的借鉴意义，这也是Lagoo公司举办此次活动的初衷。

　　本次对话在轻松的环境下有序的进行，不仅谈到了易道的品牌在亚洲区的不断演变，AECOM未来中国的市场策略和未来的并购行为，也从AECOM在2005年收购易道时的品牌资产问题，也谈到了大家普遍关心AECOM收购深圳城脉建筑设计后，在未来5年，中国本土的民营设计机构面临的挑战和机遇，以及设计企业是否上市，建筑师未来的发展前途的问题，整个对话进行了3个小时，讨论热烈而愉快，在会后举办的酒会上嘉宾们也进行了深入的交流，此次沙龙得到了众多企业的支持和欢迎，并表示了充分的认可，均希望今后能够多举办类似活动，促进行业交流。

　　此外，受邀嘉宾还有GN(栖城)国际董事长沈利江、美国斯道沃STOA董事长刘敏、加拿大博创国际设计总监杨博、上海鸿图建筑设计公司总经理姚玉麟、上海易亚源境的执行董事俞昌斌、深圳华阳国际董事长唐崇武、唯美景观中国总经理朱黎青、五合国际上海公司副总经理吴茂辉、美国华墨建筑设计董事赵铮、中国建筑科学院上海分院副院长骆实、美国SWA中国区代表梅艳、杭州现代机构运营总监傅晶、杭州禾泽都林总经理马创立等高层出席，上海中房建筑设计、上海港普泰（GPT）、上海中外建、上海市建筑学会、《建筑时报》、《时代楼盘》、《设计新潮》、《风景园林》也指派市场部主管及媒体代表参加。

　　Lagoo中国建筑传媒机构首席执行官吴磊表示：“作为长期从事建筑传媒的Lagoo公司，更关注设计企业的管理，市场和品牌，因此我们通过旗下的门户网站Lagoo中国网、麦拉建筑圈、中国建筑景观人才网和平面媒体《建筑周刊》，以及组织的一些线下的论坛，沙龙和研讨会，来推动建筑设计行业的发展。” 

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对话主持人开场

　　吴 磊  Lagoo中国建筑传媒机构 首席执行官 

　　吴磊：易道公司想必大家都不陌生，至今已有近70年的历史，作为中国本土化最成功的外资设计公司自1997年进入中国以来，一直在充当着景观规划行业的领跑者的角色，同时自身也在不断的发展和演变。易道在亚洲的发展经历了从1997年的泛亚易道、2004年的易道U+D、2005年的易道环境规划、到2005年底加入AECOM，并且在2009年10月将再次演变成AECOM Design Planning。易道在亚洲不断的蜕变过程中，我们不得不提到今天的对话主角乔全生先生，他亲自领导易道并目睹和见证了这一系列演变的发生。AECOM公司于1990年在美国成立，目前也仅仅20年的历史， 20年的AECOM并购了有70年历史的EDAW，一个工程咨询集团收购了创意设计为主的公司，带着诸多的疑问和猜测，我们今天请到了乔全生先生，希望可以从他这里得到答案。
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简介：吴磊先生于2000年9月创建建筑行业网站，是国内最早从事建筑行业互联网的专业人士之一，景观设计学专业，学士，有9年的互联网从业经验。对网络策划、网络产品开发和网络运营管理技巧、设计企业品牌与市场营销等都有着深入的了解和独特的见解。于2003年在上海创立Lagoo公司，在过去的几年，吴磊为众多国内外知名设计公司担当品牌与市场顾问，曾被中国经营报，《每日经济新闻》及第一财经电视台等多家媒体采访报道，目前主要专注于Lagoo公司远景战略和未来商业模式的设计与规划。

乔全生 AECOM中国区首席执行官，原EDAW亚洲区主席

　　乔全生 ：各位先生女士，大家好，我是乔全生，非常高兴有机会参与这个活动。这次对话沙龙活动源自于业内对易道和我本人下半年一些变化的关注。大家可能知道，从今年10月、11月开始就不再有易道这个名称了，对此有些人可能已经有所耳闻，而另外大家可能不清楚的是，我的任务也有改变。易道这个百年老店将何去何从，AECOM在中国前景如何，设计公司如何上市等等，这些问题已成为业内同行关注的热点问题。吴磊希望凭借Lagoo网这个行业媒体平台，用一种互动的方法给业内和我本人提供今天这个面对面沟通的机会。今天来的，包括我旁边这六位业界非常资深的同事，和一些见过面的熟悉和不熟悉的同行，对我来讲也是跟大家学习的机会。接下来，我就先入为主，简单谈一下易道和我本人的情况，作为各位资深的同行们对我提些问题的一个引子吧。

　　95年2月，我自己决定回到亚洲，其实那时候最大的决心是要看97回归，我觉得作为一个现代的中国人，不管你在哪里出生的，在哪里成长的，只要你对中国的历史、中国的文化有一份认同的话， 97就应该在我生命里面列为一件大事。所以我就在1995年带着妻子和小孩回到香港。我想回到亚洲，凭着我对中国文化理解，对中国人的了解，也许可以做一些中国的项目。可是我回来以后却发现，在中国大陆其实并没有太多的任务可以做，而且以一个国际公司的收费标准来讲，在国内做项目也比较难，所以那时候反而我们大部分的项目都是在东南亚。 

　　 97在香港，虽然并没有真正进入到香港会议中心，坐在两千人的交接大典里面，但是，我可以直接从我香港公寓的阳台看到总督府下午四点降下了英国国旗，那是我这一生中最难忘的，是除了我个人以外，跟国家和历史有关系的历史时刻，我心情非常激动。97之后，爆发亚洲金融风暴，那时的我并不太了解金融风暴的严重性。金融风暴在香港是到98年才发生，而当时我正准备过了97就打包回美国旧金山。

　　但我与易道的缘份却从97年开始，并让我做出留在中国的决定。当时，易道在亚洲开始他的第一步棋，找了一家叫泛亚的国际公司合作，成立了易道在亚洲的前身¬泛亚易道开始在整个亚洲进行景观和规划工作的布局。我在那时加入了泛亚易道，是第二个员工，第一个请的是财务。他们开玩笑说，先请了财务才能把乔全生好好管住，这其实是代表一个企业营运管理的方法，先请财务，然后，再请一个比较资深的设计师规划师。从97开始，易道进入亚洲，并同时进到中国的市场，当时是以景观设计师进到这个市场，可是我个人并不是学景观的，我是建筑师出身，从进入专业界以后一直都是做城市设计、规划。而从2000年开始直到2005年左右，泛亚易道经历了很多变化，我们一步一步的从居住小区的景观设计，慢慢带入城市设计，然后再开始带入规划，带入经济。

　　2005年对易道来讲是非常重要的一年，在这一年易道加入了AECOM，其实易道在加入AECOM的两三年之前，那个时候我已经算易道的高层，我知道易道进入了一个瓶颈。我觉得一个企业，他的文化是跟他的领导有很大的关系，就好像一群志同道合的朋友，在一起工作，追求一个专业的理想，那时候我感觉易道高层陷入了一种困境，因为大家都不知道易道继续往前怎么样找到一个新的平台。虽然我们有很多次的聚会、谈话，但是好像还是在原地打转。易道到了一个程度以，全球该清楚的，品牌该做的事情差不多都清楚的程度。

　　2005年2月，在纽约的公司高层会议中，原本是谈易道的下一步部署，但高层请了三个团体，来谈对易道收购和并购的可能性。那这个团体里就包括所谓的投资公司，他们不是专业的，基本上他们是买卖公司的。当时有三家不同的投资人来对我们作一个表述，表述之后，基本上大家一致同意是AECOM。因为我们觉得AECOM在国际上是有很大的潜力和品牌打造的可能性。当然有很多人会说，你们是一个设计公司啊，易道这么好一个品牌，有60多年的历史，怎么能够就这样把他放弃掉。我的理论是确定“小辣椒”的理论，我觉得在一个团体里面，量是重要的，但是你本身的自信，你的能力，你的实力，很多时候并不会因为这个团体的扩张而淹没，反而受到更大的刺激，所以我用中国人做饭的道理解释，我做一锅汤或者一桌饭，放辣椒和不放辣椒味道是不一样的，所以易道不用去担心投入了AECOM这个团体里面会被淹没我们创作的才华和志向。所以当时我们就开始了一连串的工作准备，是不是要真正的加入AECOM。

　　从过程上来讲，从2月我在纽约，到12月2号我们加入AECOM，一个拥有60多年历史的公司被AECOM并购了，虽然不是上市公司但易道有将近100个股东；然而最让我吃惊的是最后在每一个股东投票的时候，是没有一票反对的，大家是一个同舟共济的心态。我们担负了易道的过去，我们要共同为易道寻找一个未来。这当然还是要归功到我们最大的领导人Joe Brown，他的毅力和耐力，基本上是一票一票去拉来的，让大家相信，易道进入AECOM以后还会是一个非常平稳的，一路扬帆远征，所以我们在2005年加入AECOM以后，易道当然有改变，并不是名片上的改变，并不是网页上的改变，易道改变的是对事情的看法，和我们合作的人有更多的启发性。

　　我最近写了一篇短文给我公司的员工，让他们在公司品牌整合方面的变化做一些心理上的调试。我认为这种演变在概念上好像是搬家一样，有很多舍不得，也有很多期待，可是在你成长过程中留在你血液里面的痕迹是永远不会变的。然而你的生命必须往前滚动，你不能一直呆在一个非常安稳，非常舒适的环境里面。我想这也是企业文化中非常重要的组成部分。加入AECOM,把易道带入一个新的成长过程，开始做新的项目，开始接触新的同事，但是那种接触是非常表相的。

　　AECOM上市以后，大家又开始有很多的问题，为什么设计公司在华尔街上市，上市以后对你们易道或者AECOM有没有什么直接的影响？答案是肯定的，有压力，因为你所有的运作必须是非常透明，非常公平公正的，这样对员工的管理，操作就更加的制度化，当然你所接触的项目，业主也会不一样。其实在这个过程里面，易道和AECOM也发生了非常微妙的互动关系，AECOM全球今年六个业绩里面，易道所占的部分其实是很少的，但是你去AECOM内部问易道，易道的影响力确是不容忽视的，因为在过去的AECOM的操作模式里面，他有自然成长，也有收购，原来的逻辑是我收购你的公司，你的公司可以保有你原来的文化，自己的品牌，但是在这里面，其实只有易道是真正唯一的一家全球运作的公司。

　　AECOM过去更多的是AECOM北美，AECOM澳洲，AECOM亚洲，亚洲非常壮大的一个团体在香港，其实彼此之间的关联是非常薄弱的，是以大陆的板块来区分他的业务。虽然他是一个国际公司，他是一个上市公司，但是他国际化的程度，并没有易道这么透彻，所以易道跟AECOM产生的一个非常微妙的互动关系是，AECOM开始去了解易道的文化，营运方法，操作模式，和在这个操作模式上到底利弊在哪里。然后AECOM便开始决定要进行品牌整合，因为一个企业必须要持续成长，在这个过程中，当然一个是有机的成长，另外一个还是要靠收购和并购，当任何一家国际公司意识到我不能现在是三十家公司，十年后有六十家公司，有六十家品牌的时候，每一个公司有不同的管理制度，福利制度，这种模式无疑会逐渐背离一个真正国际化管理的原则。AECOM开始意识到这个问题，并且大概在一年半以前开始进行品牌的整合，品牌整合最重要的一个策略就是，学习易道在国际上管理方式，也就是所谓的双重身份，你要对两方面负责，一个是对你的区域负责，另外一个是要对你的专业负责。在易道，我们有五个区，四大专业，在亚洲区，就有四个专业，规划设计的，景观的，生态的，和经济规划的。以景观为例，亚洲的景观团队在对我汇报的同时，他们也有一个全球的景观团队的班子和领导。所以AECOM从这个概念里面学习到了,将来AECOM如果要在全世界更持续的发展，需要整合品牌和服务，在AECOM的架构下，拥有贯穿全球各区域的横向联系，例如AECOM在北美非常强的铁路轨道交通，原来在中国没有发展，整合后怎样在亚洲区打开市场，这时候需要考虑的就不只是我们在美洲的业务，而是把每一个洲的业务专才赋予全球业务拓展的责任。

　　AECOM的品牌整合从去年10月1号开始，所有AECOM美洲的品牌都不见了，现在看到的只有AECOM，新的品牌不仅仅代表名字的统一，更多是代表专业的整合。从今年4、5月开始，进行包括亚洲，澳洲，中东和欧洲的品牌的整合，在品牌整合的过程中，各个服务范畴发现自己的不足，认识到发展资源需要重新分布、分配。易道这个品牌在10月1日或者11月1日要消失，同时，我的角色也进行了改变，用传统的概念说，我从10.1开始不再管易道或者是AECOM的亚洲业务，我只负责AECOM中国的业务，概念上AECOM在中国会有许多其他的业务，包括道路，桥梁，铁道，然后生态工程，建筑，原来基本上不归我管的，涵盖整个亚洲，我现在变成只管中国的这个区域，我不在参与印度的业务，我不再负责去推广东南亚的业务，我一心一意的是怎么样让AECOM在中国凭它的专业把易道继续做强做大，把AECOM在中国的其它专业一个一个打开市场，建立品牌，培养专业，然后跟各个不同的城市，不同的甲方来进行进一步的合作。这也是比较崭新的一个变化。

　　因为这些整合和演变就有了我们今天这个沙龙，很多人可能听说易道的品牌会消失了，那今天我带来的另外一个讯息就是乔全生不在易道了，乔全生要到AECOM中国区了，我想这是一个话引子，我们先从这个话引子开始进行对话。

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简介：乔全生先生是易道总公司的董事会成员和亚洲区的主席。他也领导着易道亚洲各地的分公司。作为一名城市设计师以及建筑师，乔先生拥有在美国、东南亚以及亚洲地区的广泛从业经验，其工作内容着重于城市设计、总体规划以及相关的环境问题。乔先生领导过诸多综合性、跨领域、不同尺度的城市设计项目，包括新城的总体规划、开发区规划设计、 城市更新以及大型公共开放空间的设计等等。乔先生丰富的项目管理与设计经验充分保证了其所负责项目的成功实施。乔先生因其出色的工作成果，获得了不同国家与地区的诸多奖项。最近，其所领导的中国苏州金鸡湖总体规划与景观设计项目被授予了三个知名国际专业机构的荣誉奖章，其中包括美国景观设计学会（ASLA）的设计大奖。同时作为哈佛大学的城市设计硕士（MAUD）以及加州伯克利大学的建筑硕士（M Arch），乔先生拥有出色的中英文双语能力。乔先生在清华建筑系任教并在许多学校及重要的公开场合进行演说并发表文章。
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　　吴磊：乔先生目前离开了易道，负责AECOM中国区的运营，原来是易道亚洲区的负责人，现在是负责AECOM中国区，您目前认为自己是升了还是降了？

　　乔全生：坦白的说，我没有真正考虑过这个问题。级别这个问题我想是没有降，对我来讲基本上不是级别的问题，而是我的任务改变了，过去我们在亚洲，我管易道大概有450人左右，有一定的业务额，现在改变了我的角色，可能要管800个人，那我的业务额增加了百分之五十，所以在概念上我要对更多的人负责，我要替更多的员工去创造更多的市场和项目，我想任务是不一样的。至于级别，应该是差不多吧。

　　吴磊：2005年AECOM收购EDAW的主要因素是什么？是EDAW的品牌价值么？

　　乔全生：我想肯定是有的。因为基本上这种并购肯定是要找一个在市场上有口碑、有信誉或者是有潜力的公司。AECOM在收购易道的时候更重要的是，不仅仅是你的业务量、国际上的品牌，还要看你能够给我带来多少资源，就是在你这个公司里面，有多少优秀的人才，优秀的领导人才。这些人才将不仅仅是领导你易道，也可以将来变成AECOM的领导人才，所以这个东西都是要经过很严格的检验，甚至于要看你公司的组织结构。与AECOM签约以后，并购的这三年许多人是不能够离开的，因为他要的不仅是你的品牌，还有你的人。可能我要上面的60个人，每一个区如亚洲有多少人是不可以离开的，欧洲有多少人是不可以离开的，我签三年到五年，这个约有不同的签法，比如说用股票兑现的方法、财务的回报等方式，但是最基本的概念是：你的品牌价值是重要的，还有你的人力资源也是非常重要的，总不希望只是买他的空壳子或者是业务量，对未来AECOM的成长是没有任何帮助的。

　　吴磊：城脉现在是国内第一家被外资企业全资控股的建筑设计公司，当初AECOM为何选择收购城脉，您在当中扮演了什么角色？

　　乔全生：有两个原因，第一个是有意识的行为，即使易道没有加入AECOM，我们未来的目标也是希望能够开始做建筑，尤其是在亚洲，这是我的个人抱负吧。我觉得今天谈我的理想我的激情是做一个完整的环境。我是学建筑出身的，但我不做建筑物，我做城市设计，我与景观设计师合作，我和经济规划师合作，我也跟建筑师合作，但是我老是觉得少了一块建筑的东西。因为过去的传统方法是先做建筑再来做环境，没有说从环境做到建筑的，我觉得这可能是我们社会很大的问题。我个人一直有一个理想，就是希望能够找一个建筑的团队来。第二个原因进入AECOM以后，从被收购到我开始收购别人，我就要了解公司的立场，我扮演什么角色。在寻找的过程中，当然有我们的条件，那就是他的业务量，所有权是不是很清楚。譬如说你来收购肯定是要收购一个甲级资质的，综合甲级，但是国内综合甲级设计院大多都是国营的背景，他的持有者非常复杂。也许是缘分，我们刚好在香港而他们在深圳，在我们加入AECOM之前就已经认识，并且有合作了，所以加入AECOM后碰在一起一聊，这个事情就谈成了。他们是从原来招商地产的设计院变成城脉，产权非常清楚。他们在深圳和中国南方有很多未完成的项目，而且他们的项目的横断面也比较均匀。国内的很多建筑设计院其实都是在做大量的住宅，但是城脉他们有酒店、有办公，所以他们的业务量比较均匀，老总的产权也比较清楚简单，大家也觉得可以构成一个很好的工作伙伴，所以这件事情就水到渠成很快的完成了。

　　吴磊：未来AECOM在中国有没有再次投资和收购的计划？

　　乔全生：当然有。但在未来的一两年里，AECOM处在转变的过程中。他过去可能是比较快速的、大量的收购，在2008年从三万人变成四万人，一下增加了四分之一，因为收购了非常大的公司，全球一万名员工。可是他不会一直这样的成长，所以开始进行品牌的整合，要内部消化，把这些都变成自己的，重新整理一次再出发。AECOM在未来的一两年之内，主要是自我修养，把我们内部都理顺。但是在新兴的市场，我们还是有收购的对象，比如说印度、中国、东南亚，但这不是公司未来发展的大方向。

　　吴磊：上市以后，易道其设计品质和AECOM上市公司本身业绩要求有没有一些冲突？

　　乔全生：我想没有。文化没有改变的话，大家就不会对易道这个品牌的消失感触这么深，易道加入AECOM三年了，大家还是非常强烈的感到我是易道人。可以注意到，AECOM的名片都是蓝的，易道是绿的。易道可以说是一小部分比较顽强的份子，他的文化很强，他的创意性很强，他的自我认同感也很强。但对设计的执着，我认为是没有受到任何影响的。我想比较重要的是他对市场的敏锐度会改变。他看到的就不是那种比较传统的、小尺度的市场，他看到的是大的基础设施的和基础建设，跟城市更息息相关。今年是易道70年，易道要熄灯关门的时候，有两件事情非常非常重要。一件是美国景观建筑协会今年的公司大奖给了易道，我觉得是巧合，不是说因为易道要关门了，所以说就把这个大奖给你；另外一件就是把最高荣誉的个人勋章给了易道总裁Joe Brown，这让我们觉得很感动很骄傲。

　　Martha Schwartz很有名的女性景观大师，前段时间在亚洲巡回做演讲，她说易道让这个专业知道了传统的景观可以用非传统的方法或者先进的方法来处理，易道让这个专业认识了更多的可能性，原来不可能的，变成了可能的。所以在业界，即使易道加入了AECOM，大家对易道的认同也从来没有减弱过。不仅是对易道，对AECOM来讲都是正面的一个故事。那问题就是下一步，易道的品牌没有了，我们在亚洲的这五百个员工彼此之间的认同感，是靠AECOM来凝聚，还是靠其他东西来凝聚？我觉得将是比较有趣的一件事情。

　　对于设计公司是否上市，我觉得完全是看这个建筑公司领导本身的抱负。不一定上市就好，也不一定不上市就好。所谓的上市不上市，可能更针对那些把设计公司当企业来做的公司，会更加深刻的去研究这个问题，就是说企业做到什么样的程度你就满意了，下一步要怎么走，这是一个做企业的领导要常常去研究去探讨的。我今天谈的企业不是十个人或二十个人，而是国内百人以上的公司下一步该怎么做，你的目标在哪里，包括你对财务上的运作方法，你的设计品质，你的设计师。你要有计划有抱负，这个计划和抱负可以跟上市有关，也可以跟上市没有关系。但是作为企业领导人，你一定要有想法，一定要研究我该怎么带着这些人继续往前走，让他们有更多成长的机会，给市场提供的更好产品。我觉得反而上不上市不是最重要的。

　　吴磊：您打算如何来带领AECOM在中国的发展？会不会只依靠过去12年带领易道在中国本土化比较成功的经验？

　　乔全生：我想过去的方法只适用于我知道的这个专业——规划建筑设计。但AECOM的未来发展未必是这些做法。我们包括工程、桥梁、道路、公交、生态、新能源方面，这些专业的发展要有不同的策略和方法。我现在还不能马上回答你，因为我自己也要开始学习。下一年对我来讲将是非常精彩的一个年度，因为我自己本身要跳到另外一个平台去学习新的知识和方法。我想扎根一两年，填补一些新的东西，抛弃一些过去的东西，因为空间不一样了，场景也不一样了，你的抱负也不一样了。

丁明渊 上海中房建筑设计有限公司 董事长

　　丁明渊：我对乔先生所说的有一点非常感兴趣，就是当初易道加入AECOM的时候，百分之一百的股东都投票赞成了，当然原因我也能猜到，我觉得跟他的股份结构很有关系，能说说你们原来的股份结构吗？

　　乔全生：我们原来不是上市公司，我们的资产基本上是可以衡量的。在那个时候我们分为六个阶段，就是说你进入到股东之后，你还是要一级一级的往上爬，然后在不同的股东阶段，你有不同的股份、持股量和红利持股。股东的阶段是跟业务额，对公司的影响力有关系的，所以公司100个人也有大股东、小股东，相对分散。

　　丁明渊：国内有的设计公司在考虑上市，我也没完全想通这个问题，我比较困惑的是，什么是一个建筑设计公司的终极目标？到底是你要做出非常好的作品，还是留名的同时你还要能够赚到钱。最赚钱的方法我看就是上市，上市以后可能马上套到几年以后，或者十几年以后的现，压力马上就减轻了，所以我说这个终极目标在圈内是一个比较模糊的想法，我想听听你的想法，上市现在对你的经营压力有多大？如果做不好，会导致一种什么结果？

　　乔全生： 2005年易道加入AECOM时，AECOM还没有上市，在AECOM收购易道的时候，我们也谈过这个问题，会不会上市，因为很多员工对上市是反感的，他们觉得上市以后会受到别人外力的控制，就没有完全自主性。可是后来上市以后，当然员工也得到了好处，所以大家也没有再说什么。

　　上市后对我个人在工作上没有影响，易道在AECOM收购之前，所有的运作都非常严谨。虽然不是上市公司，但是我们有股东、有股份、也有分红，每年都要订指标，订了指标就要完成，这是专业上自律的行为。易道的财务管理非常成熟，所以上市不上市没有影响，每年都有指标，唯一改变的是财务的计算方法。而这并不是因为上市而改变，是加入AECOM后，AECOM有一套财务管理方法，原来的方法就要调整。上市不上市对我和员工没有影响，以前的制度非常健全，上市是很容易的。我们没有天翻地覆的改变，唯一的改变是合约额（DOA）可能更透明，就是权责要更清楚。上市后有一套完整的财务管理系统，很多事情在做决定的时候比较慢，比较困难。上市公司要遵循美国联邦的很多法律，但不会影响做设计做模型，或招聘员工。基本上运营管理更制度化、更严谨、更严格。

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简介：丁明渊先生，国家一级注册建筑师 1968年生于中国上海市，1991年从同济大学建筑系毕业到上海中房建筑设计有限公司工作。1995年任设计室主任，1997年任院长助理、方案室主任，1999年任院长，现任董事长。

陈阳 上海ADU企业管理咨询机构 首席顾问

　　陈阳：易道开始跟AECOM考虑合并的时候遇到了瓶颈，您描述为企业发展未来的前景和平台问题。其实解决瓶颈有多种方式和方法，为什么最后得出的结论是寻找一个更大的团队？为什么让其他的公司收购你们，而不去做自身的一种突破？

　　乔全生：这个瓶颈加入AECOM前已经有两三年了，也尝试做自身的突破。其实外来的力量可能会比较快，自身的话我们也挣扎过，但是我觉得没有这个希望。那时候市场差不多是03、04年的时候，美国的市场很好，世界的市场很好，亚洲的业务也很好，因为你在竞争，如果你要有突破的话就要有新的人，要有新人的资源，要有新的领导。在这种状况下如果不用一些比较激烈的手段，还是这些人这些接触面或是这些思维方式，你很难跳出你的瓶颈。因为文化到了一个程度以后，就很难再从自身的文化里面再去延伸，因为这个文化已经有60几年了，到某一种程度已经是饱和了，所以在某种程度上一定要敲碎重组，这个重组里面就要有新的元素进来。

　　为什么不加入投资公司？因为我们还是相信自身企业的文化，我们不需要把自己变成商品。投资公司可以有很多的方法让你重新包装，业务额做大，重新做市场，但他的目的不是做建筑，而是把你卖掉，这不是我们这一批领导所相信的或是信服的做法。我们加入AECOM的时候他们是20000多人，他们很诚恳，是一个非常非常诚恳的公司，我们觉得是非常有深度、很有抱负的公司。我仍然觉得在专业上跟志同道合的人一起做事很重要。这是1+1大于2的过程，所以我们决定这样做了。

　　陈阳：其实乔先生说的这个过程我很感兴趣，因为我知道你做了很多的尝试在被AECOM并购之前。你刚才提到一个志同道合，说句老实话以我个人观点，你们不是志同道合，你们是有更长远的抱负。但是你选择的道路是有差异的，根据我自己的理解，以我对易道的理解，易道是因为产品过多，而AECOM是一个产业化走势，是整个产业链，它是一个多产业化的方式，这样的话上市到一定规模的时候，你们两者之间的文化和未来发展的前景差异不论开始的时候怎么做的或是城脉怎么样，你们必定会走这样的路。

　　乔全生：对，我想这个志同道合并不是我们专业的志同道合，这个志同道合是领导人未来的抱负是志同道合的。原来的AECOM的领导相信易道里比较高端的领导能够给AECOM带来一些东西，我们也相信AECOM能够给易道带来一些东西。我说的志同道合是对未来发展的方向有共识，而且也能够互相包容。就好像在香港，AECOM还有茂盛，茂盛都是一群工程师，工程师的思维和设计师的思维完全不一样，但目标是一样的，我们有共同的目标。

　　陈阳：加入AECOM之后，易道在亚洲区中高端人才的流失率是上升了还是下降了？

　　乔全生：易道加入AECOM以后人才基本上有来有去。流失率是差不多的，流失率降低是因为现在经济不景气。易道加入AECOM后有一两位高层离开了，因为他们觉得公司很多东西太制度化，更偏向于小尺度的氛围。但同时也有一些员工是抱着非常兴奋的心情进来的，因为他们觉得这种公司是他们想要做的公司。

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简介：陈阳先生，建筑学学士、工商管理硕士、长期的建筑设计及房地产行业经验 
现任：ADU企业管理咨询公司首席顾问、北京市勘查设计协会民营分会特聘专家 
相关工作经历：CCDI上海公司总经理、总部运营副总经理、北京环洋世纪建筑设计公司总经理 
相关书籍、文章：中型建筑设计公司的管理转型、建筑设计公司专业化之路的五种方向、职级体系——建筑设计公司人力资源管理的核心、 管理是一种思维方式、设计公司 的技术战略、设计业价值尴尬回归、次贷危机和房地产市场走势、经济危机 ——住宅产业化转型的机遇、房地产公司财务分析体系——房地产公司的两张半表
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江曼 九源三星建筑师事务所 总经理

　　江曼：听您刚才讲述的过程中可以感受到很强烈的建筑师情结，我们公司在北京有100多人，我们的团队也都是设计师，我们当初创业的时候也有很强的建筑师情结。后来一段时间里面我的工作是具体的工程设计和项目设计，当抬头发现的时候已经十年过去了，如果我懂管理的话可能会对机会更感兴趣，像你说的上市这个问题上是创业者的抱负或是领导的抱负，但是在北京就不是这样的。真正能想明白未来到底怎么样是需要建筑师撇开更大的管理思维和抱负的。我看到您的简历里面没有任何管理经历，但是您一直在做这个，从员工开始一直做到450人，我特别想知道的是，对于我们这些企图做建筑师管理者的怎样想明白是上市还是不上市？

　　乔全生：我觉得不是上不上市的问题。我真的是没有管理的训练，也不是一个特别好的管理人才，我只能说我们的公司有非常好的管理人才。我后面有一个非常庞大的管理团队在支持着我，也不允许我出错，他们的制度是非常严谨的，虽然我在亚洲，觉得说亚洲已经非常独立，但我们是相对的，相对独立不独立。我们的财务是每个月都有报表到总部的，三个月要结帐汇总。支出和开销都有预算，它有很多国际财务管理的系统和方法，其实我是一边做一边学的。

　　他们也知道乔全生的专长不是这个，所以他们也不会烦我，而是会给我配很好的人来辅助我去运营这个公司。我的很多工作可能是项目、业主和公司员工的招聘、培训，这是我个人的一种兴趣和抱负。其实我自己最想做的就是做好项目，寻找好的业主，跟有趣的人一起工作，所以我就会一直有这种成长壮大的欲望。我需要跟员工互动、交流，并不断的提升他们自身的这种能力。我个人角色里有着许多建筑师的情结或是设计师的情结，我不是一个管理者或是营运者的人才，可是很多时候我有概念。但是基础性的东西我有非常庞大的团队在支持我，这个团队不仅是我本地的团队，还有美国的，还有总部的，他们相当严谨。我觉得这也是未来国内的企业要继续往前走的方向，我觉得要先从管理做起来你才能够兵强马壮，这是很重要的。

　　江曼：实际上在北京的公司已经走到瓶颈期了，对这些人的转型你有什么建议，因为他们毕竟没有您刚才说的庞大支持？

　　乔全生：据我的经验和了解，比如说我们收购了城脉，我们也在改变城脉里面的系统运作、管理者的项目取得及预算这些方面，我只能拿我和城脉的经验来讲，他还是比较传统的小公司的管理方法，而不是真正一个企业的运作方法。所以我们要改变它的结构，从财务系统、催款、预算，运营系统等一步步调整。我对城脉这样的设计院的理解是，他们这样做也能做到230、240个人，但他对下一站的管理而言是没有系统性的，如果重庆或北京这四五个公司都以AECOM中国建筑的名字来做，他就无法管理，这也是我们接下去需要做的。

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简介：江曼女士，国家一级注册建筑师，中国建筑学会建筑技术分会委员/1987年毕业于合肥工业大学建筑系，获工学学士学位；1987年进入中京建筑事务所，担任助理建筑师；1987至1995，在机械部中机中电设计院担任主任建筑师、建筑室主任；1995至1996，香港马海建筑工程顾问有限公司首席代表；1996至2003，九源建筑设计有限公司总建筑师，常务副总经理；2003年至今，北京九源三星建筑师事务所合伙人。

许敏达 美国麦格劳-希尔建筑信息公司 中国区副总裁  

　　许敏达：我可能是在座的比较少的不是建筑或是规划或是工程这个专业出身的，我纯粹是学管理的。从我加入麦格劳-希尔，在2001年的时候就知道AECOM，我今天还特地查了一下，2001年的时候AECOM在EAR的榜单上是前十名，最近几年都是前五名，最新的榜单是全球第二名，很多领域当中AECOM都是第一名，所以其实在美国市场或是更大的国际市场上，AECOM是非常响当当的名字。我也知道AECOM的并购收购是多么的厉害，但是真正看了这个公司的资料以后，就觉得将会成为一个非常典型的商学院的案例。几乎是每年都是两三个，多到四个六个大的并购。我很想听听乔先生您所熟悉的AECOM的最高层，他们是怎么样一个团队，是什么样的人，我知道他们都是专业人士出身，都是这个行业的，但是能够一年做6个并购，第二年继续做，这是怎么样的一个团队？

　　乔全生：其实AECOM里基本上有一个团队是在做并购的。今天我在讲述一个企业，它今天是一个上市公司，提供的其实是非常多元的，不只是提供技术性的服务。技术性的团队后面有非常庞大的财务、管理、投资的部门，每一个部门扮演着非常严谨的、专业的角色。我们现在的CEO John Dionisio有很多经验，也是工程师，从AECOM科班出来的。他的助手是一个交通工程师，今天他已经跳出了这个专业，基本上他是组一个班子来做这个企业，所以这些企业里还是有一定的价值观。

　　我还是要说到志同道合，你们设计企业有没有这个，你们企业的价值观在哪里，你们的核心价值观有没有，这些信息会影响到整个公司运作方法。AECOM是全球有4万多人的一个工程设计顾问公司，包括财务管理、人事管理、法律部门以及投资部门等。不是老总一言决定的。例如在做预算的时候，通常考虑五年的成长计划。五年以后预期我在亚洲到什么程度，在中国到什么程度，在印度到什么程度，成长的百分比是多少，我希望业务成长的百分比低于利润成长的百分比，所以在财务的背后必须要有一套成长的策略来支持你。今天我们不是没有目的的并购，而是在考虑要并购什么样的公司，这个什么样的公司能够帮我使公司更壮大。

　　许敏达：这跟我要问的第二个问题有关系，AECOM资料里面在它过去的十年当中有很多并购，并购以后其实是给被并购的公司很多的自主权，在美国地区甚至并购的一些公司连名字也不改，办公室也在那边。我不知道AECOM收购易道的案例当中，原来AECOM给易道股东的承诺是怎么样的，对你们来说现在AECOM进行这么大的并购是不是在收购以前就有这样的规划了？

　　乔全生：我想在收购之前绝对没有这样的规划，我相信公司的诚信，因为这是水到渠成的。AECOM亚洲区从4月开始，就整理了所有的资源，合理的利用起来。以前很多都是将就着用的，但现在很多东西不能再将就了。AECOM营业额的成长高出其他公司很多，但是利润比其他公司低很多。未来我们要做的不是扩大它的量，而是追求更多的效率和品质，把AECOM的品牌做出来。

　　许敏达：我听过很多次您的演讲，我觉得您归根到底还是一个非常感性的建筑师，对行业对城市建设非常有热情，但现在的你是一个专业的管理者、领导者、经营者，特别是在未来的AECOM，你不仅要负责中国的市场，同时要跟多位高层一起做决策，这样的您对自己的将来是怎样想的？你觉得你快乐吗？ 
    
　　乔全生：我觉得我是兴奋、亢奋吧，一直是这种状态。快乐这种东西其实很难定义，我觉得我现在的状态很好，其实在变革的过程中，我也没有意识到AECOM会把任务交给我，是很突然的。未来短时间里将有很多东西要学，我虽然不会去做铁路或是交通工程，但是我会跟做交通工程的专业有很多的互动，这个层面对我来讲完全是一个新的境界，我非常期待这样的境界。而且今天我的信心不是来自我个人，我的信心来自于对中国社会发展的认识。这个专业需要经济的稳定发展、社会稳定的发展、城市建设的稳定发展。在中国，专业地区成熟度不高，且AECOM背后拥有一个强大的班子，有很多技术上的支撑，所以我觉得挺好的。

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简介：许敏达女士，全面负责公司中国业务。2000年加入麦格劳－希尔纽约总部，作为集团“未来经理人发展计划”的一员，在公司全球战略部和伦敦分公司工作，自2003年起着手建筑信息公司的中国业务发展，2006年起常驻上海。在她的领导和推动下，公司成功与多家中国机构建立战略联盟，并连年推出新产品，包括《工程新闻记录》年度中国排名、MHC中国理事会、《建筑实录》中文版及在业内赢得大量口碑的全球建筑峰会、绿色建筑和节能国际会议等一系列大型行业会议，同政府、行业协会、中外企业和媒体建立了深厚的人脉。在赴美工作之前，她在波士顿顾问公司上海办事处工作，为跨国公司和大型中国企业提供战略管理咨询和市场营销规划，广泛涉及媒体、出版、消费品等领域。她拥有哈佛商学院工商管理硕士学位和上海交通大学工业管理工程学士学位。

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薄曦 UDG联创国际 董事长

　　薄曦：我对AECOM非常感兴趣，AECOM的发展是在一个成熟社会的经济条件下，比较有序的、有规划的，但在中国这种经济条件非常无序的情况下我们的企业通常也没有规划。我到上海13年了，自始至终我们都是处于一个非常焦虑的状态，在焦虑的过程中企业本身也确实得到了一些发展，所以我的问题是目前的中国市场经济条件下我们的成败是什么？从本质来讲有一些预期，这跟十年之前完全不一样，城脉并入到AECOM后，城脉会重塑AECOM的品牌问题，会有人力资源的问题、市场的问题、规模的问题。而这些问题事实上在我们这样的民营企业发展过程中就变得非常重要。我们这种无序的甚至有的时候是硬推的企业，十年以后再和AECOM相比，不知是什么样的状况，我想让您预测一下。

　　乔全生：我们今天在调理城脉的身体，我们没有很主动的到外面去打城脉的品牌或是帮城脉拿项目，我们现在只是在理顺城脉的管理系统，包括财务上、人员上以及员工英文学习方面的管理等。从今年下半年开始会有一些动作，明年可能会更多。我可以打一个保票：城脉在未来两三年会改头换面！

　　我想不用等十年，你刚刚说的这种焦虑会有一个很大的转变，我觉得这是大势所趋。因为如果你要走在前沿的话就必须要改变，要接受很多挑战或是自己去找挑战。那也许是从自身的，也许是借外力的帮忙如一些管理公司，我觉得这些东西其实是必然趋势。其实你现在可以看到很多大公司像SOM、KPF，他们也非常严谨。SOM上市和没上市赚的钱都一样，我觉得这是一个企业的抱负。

　　假如说你今天要做一个世界最强最好的公司，在你做决定的过程中可能会经过很多的咨询、个人感受、体验等，这些东西可能会改变你的想法。像SOM，KPF等很多大公司的模式就非常清楚，他也不会改，很多人来来去去还是一样的。例如一个项目，你也不知道是SOM哪个设计师设计的，只是记住SOM这个公司。我觉得未来中国走出这样的一个市场不是完全没有可能，你们要为自己做好准备，其实中国的建筑行业是可以外销的，可以到其他国家去拿项目做事情。

　　新加坡的建筑师不仅只做新加坡的建筑，他们也能做到印度、中东、东南亚。但是中国到目前为止还没有几个设计院真正开始在国外拿项目，我觉得这是未来发展很大的空间。所以你在做中国市场的时候，如果未来目标是要走出中国，那么你的做法可能又不一样，对员工的要求、管理方式及市场营销就不一样。公司的核心领导者，需要有专业上的抱负。如果你也知道现在的问题在哪里，最快的方法就是解决这个问题，怎样调整公司最基础的结构更重要。国内现在可能还是用的比较传统的设计院做法，这是我个人的理解。

　　设计院有很多传统的做法，比如说薪酬制度就包括奖金。我们把城脉收购过来以后提出不再发奖金，他们那样员工没有激情，不会干活的。但是国外的公司也没有发奖金，都是按月发薪水的，国外的员工就不干活了？理论上是说不通的。但怎么改变呢？员工的激励不应该光靠钱，这不是一个好的、健康的企业。员工对公司的感情和成长的期望是有很多其他的东西的，不是靠我给你多少奖金你就加多少班。
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简介：薄曦先生，1984年毕业于东南大学建筑系，获工学学士学位；1987年－1990年东南大学建筑系，获建筑硕士学位；1991年－1993年澳洲墨尔本研习；2001年至今UDG联创国际建筑设计有限公司 董事长

高志博士 宝佳国际 驻华首席代表

　　高志：我这个人特别喜欢提问题，千言万语不知道从什么地方说起，有句中国话叫乔老爷，我觉得乔总或是乔老爷今天是对未来充满了憧憬和希望，但是言谈话语中却带着一种淡淡的忧伤，还有些许的无奈——易道这么好的一个牌子，所以我第一个问题就是EDAW在你的心里关门了还是消失了？

　　乔全生：这个问题不是第一次有人问我了。其实我们在内部也做了很多的沟通，我们员工也问过这个问题，我想这样回答吧，你觉得我有淡淡的忧伤可能是从你的角度来看的，但对我来讲我现在是一种出发的心情。EDAW对我来说关不关门已经不重要了，我现在担心的是市场怎么看AECOM，这对我来讲才是更重要的。如果在这种情况下还不能够权衡轻重，我还怎么能非常清楚的进行工作，承担这样的责任。不仅是带EDAW，我还要带城脉、茂盛的人去厮杀，现在已经容不得我有淡淡的忧伤，但多少肯定是有的。我为什么写这样的信给我的员工，就是让他们理解我们都在长大，我们都在当家，我的血液里仍流着我过去屋子的血。我前两个屋子对我人格、对我个人的影响一定会在的。

　　EDAW关门了没有？EDAW现在没有关门。有的公司在多少年以后就没有了，这个社会在往前走，我要把AECOM做起来，但EDAW是永远存在的，EDAW的文化、EDAW的人、EDAW的这种对工作的执着态度和技术都是永远存在的。

　　我们公司内部有宣讲课，上个礼拜在北京和上海，明天去新加坡，后天去香港，再下个礼拜去深圳和广州。宣讲的是什么？我们员工他们比你更关心EDAW、更担心EDAW，因为他们是EDAW这个屋子里面的人。他们说我们下一步怎么办，我进入EDAW就是为了EDAW的牌子来的。有很多人问我，听说EDAW被卖了，我说EDAW三年以前就被卖了。其实我觉得这个东西是没有必要过分的去浪漫或是过分的去伤感。但所谓的忧伤，于我也许是一年半以前，当我知道这个风雨要来的时候，但那风雨真正来的时候我已经准备好了，风雨过了以后就是彩虹是晴天了。

　　我觉得我的心态还是很好的，我的状态也是很好的。

　　高志：为什么提这个问题，因为我以前碰到过类似的问题。我们公司可能还没有到70年，现在是60年了，去年和前年曾经发生过和EDAW类似的事情，但是你们成功了，而我们失败了。我们很大的原因就是我们跟您有同样的感受，包括我的老板。最后，也就是现在看来也许是正确的。您今天的感觉我当时曾经有过，其实阳光总在风雨后，我们有60年的历史，我们也碰到一个增长的瓶颈问题，我们也是加拿大五大设计公司之一，但是就像老一代革命家逐渐退出以后，现在新的一代思路不一样，以前就是做设计就OK了，现在是做什么都行只要挣钱就可以，所以这个牌子还是有它发挥的价值的。刚接触这个并购公司的时候觉得挺好的，但是办手续和谈论的过程中我发现不行，主要是这种文化的冲突。举个例子，我说我们现在进入新公司以后你的力量很强你要帮我，成功率是多少，新的公司说你每年不给我挣多少钱是不行的。所以那时候我不是淡淡的忧伤，而是很不开心。所以我特别理解你的心情，今天你能够风雨兼程继续走下去，我衷心希望你继续走向成功！

　　我们有类似的经历，虽然没有你这么辉煌的学校牌子，但我也是加拿大的博士证书。还有我们这位许敏达女士也是哈佛商学院的，看到你们目前的状态我由衷的高兴。但是我想问的第二个问题就是我们现在拼命的厮杀，迎着风雨往前冲，我们一步一步爬过去，又在西方最高的学府，跟自己的软弱拼搏了半天我们为了什么？海外这么多优秀分子我们要的是什么？建筑行业并不是发财的路，过着小康的生活给自己一些小资的政策是可以的。

　　乔全生：我觉得这有两方面，每个人成长的过程中为什么挑这个行业，像我在大学的朋友基本上十之八九都改行了，没有人做建筑了，一定有他的原因。我就是对这个东西着迷，我执着，我觉得有成就感，我觉得亢奋。我觉得这个东西其实就是一个专业，专业要成功一定要坚持。如果你觉得做这件事情很开心就有成就感。当然还有另外一个原因就是我觉得中国现在这个社会还需要很多真正的有理想有抱负的人才。赚钱很重要，但是这个社会更多的是需要超越金钱的状态。这种状态就涉及到我个人的背景及对中国的情结。因为我对环境这个专业是有感情有感觉的，所以我做这些事情的时候不会有任何的犹豫。

　　我也跟一些朋友聊过天，我说我小的时候其实很不喜欢上学的，因为我觉得学校是一个很讨厌的环境，也不喜欢考试，至少我成长的环境是这样的。我现在有三个小孩，他们没有一个每天早晨一起来说我不要去上学的，上学对他们来讲是很开心的事情。如果说你每天早上起来第一件事就是赶快做事，就是很好的状态。如果说我早上起来，想着不要上班，你就要想怎么改变这个状态，或是改变你的心态，或是你换一个工作。我也换过工作，也是因为这种状态。今天也许你看到的是拼搏是流血是厮杀，但是对我来讲不是，而是一种快感，从工作里得到的那种快感。这就是我的一种状态。 
    
　　高志：我最后总结一句吧，你给我的感觉还是大陆人经常说的，不管风吹浪打还是潜心修佛，对你来讲不是风雨，最多不过是绵绵细雨，那不是血与火而是一个成长的代价。我觉得如果你在中国继续做这个事业，一个很有利的条件就是你的这种心态，就是举重若轻，泰然自若，这也正是现在大陆的设计师、设计老板非常缺乏的。有一种自信，不急于求成，不是说明天就成为黄光裕的这种心态，这对我们在座的人都是一个很好的鼓励。
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简介：高志博士，加拿大籍，加拿大宝佳国际建筑师有限公司驻华首席代表，清华大学房地产EMBA及北京大学经济学院兼职教授。曾当选为“亚洲建筑最具影响力人物”、“中国别墅设计十大建筑师”、“中国地标建筑最有影响力建筑师”和“联合国全球人居环境特殊贡献奖”。中华全国工商业联合会房地产商会常务理事，《规划师》杂志理事。在加拿大和中国从事建筑工程设计多年，主要负责可行性研究及大型项目的策划、规划和设计。
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刘敏 美国STOA斯道沃 董事长

　　刘敏：非常感谢选择这么一个优雅的地方把我们聚集在一起，我真的学到很多，收获很大，难得大家有这样的交流机会。现在我们公司也是像很多企业一样遇到了十字路口，不知道怎么往下走，可能也具有代表性。我们公司05年是我在上海创办的，他们在美国也做了很多年，也有很多非常优秀的项目。这么多年走来，我也很有激情，也很热爱这个行业。我自己在美国也呆了16年，也想把美国的一些思想引进到中国来。在这五年中我们差不多做了200多个项目，包括大量的新城等等，我们的资源已经遍布在全国各地。尤其去年我们收购了上海陆家嘴建筑设计有限公司，也拥有了建筑综合甲级的资质。在这种状态下，我们有客户和资源，客户对我们提出来是不是在这个产业链上做一些工作，把建筑设计做大做实。另外就是扩张。我们现在项目管理有了一些转型，希望利用现有的资源进行拓展，例如装饰和软装璜。我们希望在国内寻找这样的一个发展体系，一个营运模式，所以很想听听您的建议。

　　乔全生：我觉得企业在成长过程中最重要的是你有没有足够的人力资源。如果你有很好的人力资源，你可以在横向或是纵向都可以扩展，但是如果没有很好的人力资源的话，其实你也可以把它铺的很开，但是后继无力是很危险的。人力资源的取得和培养包括你的管理人员，包括你的设计人员，包括你的公司各个层次的人员，我觉得这些是我最关心的。如果说今天EDAW或是AECOM在中国没有好的人力资源，是没有条件成长的。那怎样去把东西做的很扎实，我还是觉得打根基是比较重要的，根基的深厚就是人，如果你对你的人力资源是有信心的话你就可以用一个积极的态度去成长，不管是横向还是纵向的。现在最主要就是你一定要很真实的去看看你手上这些人，能不能支持你成长。如果没有这样的人你还需要成长的话，你再找其他的人组成一个更好的班子。如果没有这些的话你可能就会做得非常非常的辛苦。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－简介：刘敏女士，美籍华人，美国双硕士(MBA.MA)，中国“绿卡”《外国人永久居留证》首批18位获得者，美国斯道沃ＳＴＯＡ建筑规划（中国）有限公司董事长，美国柏莱格ＢＢＤ投资发展有限公司董事长，上海衡赢投资管理有限公司董事长，世界华人建筑师协会创会会员，长百集团（上市公司）独立董事，上海交通大学硕士导师，上海浙江商会常务理事，上海ＣＥＯ（总裁）俱乐部理事，上海浦东新区留学人士联合会副会长，美国商会会员。 

沈利江 GN栖城国际 董事长

　　沈利江：刚才乔先生说到很多瓶颈的问题，EDAW遇到瓶颈后愿意被收购。我想问一下这个瓶颈是你们公司的还是你们公司领导的瓶颈？你们解决这个瓶颈的方式，是出卖了EDAW把这个问题化解了，我认为对你们来说这不是解决，而是把这个事情化解掉了，就是完全有一个更大的公司融入我，让我成为他的一部分。EDAW需要有EDAW的人来支撑企业文化的，如果这些人都不成为EDAW的人了，当10个EDAW的人有100个AECOM的人融入你的时候，你的企业文化已经没有了，肯定是不能得到很好的继承了，只是一个慢慢的过渡，所以我觉得您说的这些解决方式是比较深层的，这是第一个。

　　乔全生：这是问题还是你的结论？

　　沈利江：我觉得基本上是一个结论，但是对您刚才讲的这个方式，我认为是有问题的。还有您一直期待一些发展，您现在已经做了EDAW的最高层，一旦被AECOM收购以后，就转变了，现在绝对不是这个角色了，所以您现在就是一个运营者，您觉得还很快乐吗，这样被收购了以后您觉得还很兴奋吗？

　　乔全生：我很快乐。我从第二个问题回答。那天我在车上跟一个同事聊天，他问我你最后一次画图是什么时候？我说我还记得是去年8月在印度的时候。我现在不画图了，但是我快乐吗？我很快乐，因为我觉得如果年纪这么大我还在画图肯定不快乐。我觉得我现在对设计的影响力比我坐在那边画一张图大很多。因为我可以去请很好的设计师来帮我画很好的图，我告诉他这个图画的不好，怎么样画的更好。今天我做的事让我兴奋，同时我也不愿意再画图，因为我下面有很好的设计师。但我现在让他们也不要画图了，而是让更年轻的设计师去画图。人在专业的成长里，在不同的阶段不同的年纪应该做不同的事。我觉得自己运气很好，有很多的机会让我去接受挑战，所以我觉得我很快乐。

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简介：沈利江先生，GN栖城国际上海公司执行董事，世界华人建筑师协会会员，中国建筑学会会员，法国建筑设计师协会会员，2000年美国达拉斯国际青年建筑师大赛一等奖，2005年：DI·设计新潮—年度最佳建筑人获得者，2006年“中国建筑规划设计师杰出100位” 。

吴茂辉 五合国际上海分公司 副总经理

　　吴茂辉：你把工作和企业并购行为，当成一个生意还是事业？如果从这个角度来定位的话应该是没有错误的，你觉得呢？你可能是主要管理EDAW的，它有它的一个核心的竞争力，目前你有很多的产业在里面，当你的角色转变以后，EDAW作为设计产业，这个竞争力会不会转变？

　　乔全生：应该是生意，第二个问题，我想肯定需要转变，因为我们未来面对的对手不一样了。比如说以前在EDAW的时候竞争对手可能是贝尔高林，现在变成AECOM，我们在改变我们的状态，当你的状态和你的现象改变的时候，你的对手是不一样的，我可能就不再是过去的我，我的业主甲方可能也改变了，我的对手也改变了，我的员工，我将来的配置可能都要改变，所以这就是一个转变的过程。
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马创立 杭州禾泽都林 总经理

　　马创立：您现在是一个领导者或是经营者，你对设计界的招投标怎么看？

　　乔全生：我是非常痛恨招投标的。我觉得参加招投标要有策略性，很多投标即使不给钱也要做。但是很多招投标的技术性非常弱，或是招投标的单位组织能力非常差，这些是没有保证的。从策略上来说，做招投标的目的不是要赢，可能是需要引起甲方注意，我今天讲的引人注目不是很低俗的，除了外表的引人注意，我第一个亮相就让人家知道这是什么公司什么人，这个对我们来讲是策略性的招投标。我觉得现在的招投标其实是这个社会转型的一个过程。国外也有，但是很少。

　　唐崇武 深圳华阳国际 董事长

　　唐崇武：我今天特意从深圳赶过来，因为和城脉是同城兄弟，所以对这个活动我还是非常感兴趣的。我今天早上过来晚上的飞机还要回去。我想我们这些民企之所以做到今天，就是因为拼命精神的所在。

　　我们做到今天三四百人的规模，也有境外的公司跟我谈过收购，已经谈了两年了。以前在内地做项目的时候，如果碰到招投标，也会看一下城脉是不是也来了。两三年前就在AECOM收购EDAW的同时，在美国有一家非常知名的建筑公司也是被另外公司收购了，因为我们的合作很多，关系也特别好，在这个收购过程当中和收购之后，我本人和他们的设计师都有交流。我觉得他们很复杂，比如里面一百个董事都要同意，唯一的就是苦了那些工程师，没有成为ET的，他们是最忧虑的。现在被并购两年之后，坦率的说他们反应不好，非常的不好，包括他们董事甚至有一种感觉，就是恨不得再花两倍的钱买回来。所以现在不管乔先生本人也好，还是AECOM也好，你们的成功是有目共睹的，我们都不会怀疑AECOM的成功。但对我来说我更关注的是城脉，因为EDAW是吃面包喝咖啡长大的，而城脉是吃大米喝豆浆长大的，城脉并购的过程可能会更加艰难，管理上的不同、文化的差异。

　　我想跳出这个圈子问个问题，以我们现在的这种实力，两个完全不同形式的企业在未来十年二十年的时间，我们的大趋势是什么样的？在我们现在这样政治体制下，国民的影响力是很重要的，如果从城脉角度来说的话，他是不是从一个国营体制下变成民营体制，在卖给AECOM以后我又变成国营的了？对一个普通员工来说，是不是又回去了？这就出现员工想着为什么我还在城脉做呢？这是我所关心的。从您的角度怎么看我们民营和国营的设计院未来发展的前景，这个大的趋势是什么?

　　乔全生：并购或是合并或是收购虽然是商业行为，但是我觉得在这个商业行为的背后不是买和卖的问题。我觉得如果说把这种心态停留在卖和买的话是非常危险的。因为你是找一个更大的平台，当然这个平台买卖或是收购并购过程里面有金钱的交易或是股份的交易，但是你的目的是希望能够有一个更好的平台、有更好的项目、跟更有趣的人一起工作，当然除了财务上的回报。今天我们设计行业跟社会跟文化跟人有很密切的关系，所以人力资源很重要。在并购过程中应该在乎的是被收购的这一方本身，收购以后能不能在这个被收购的过程把他的人往上再提到一个更高的层次，工作的品质是不是可以提升到更高的层次，他做的项目是不是可以也提高一个层次。在收购的层面，我今天是非常诚意的把这一组设计师恭敬地请到我们一间屋子里面，共同为我们的理想而奋斗，这也是收购这一方应该有的心态而不纯粹是一个商业的行为。我觉得民营企业最重要的是在国营还没有赶上来的时候，有意识地很快地动起来，要赶上去。

　　怎样借着外力的协助或是借着并购或被并购来改变自己？对于城脉，坦白说这对我是一个学习的过程。其实会比较艰辛，就是因为艰辛，回到我刚才的理论就是你要做困难的事情，如果太容易就不好玩了。概念上我不会做伤筋动骨的事，但是人是需要调整的，也许是三年也许是五年，我们有这样的决心在调整他的身体内部的功能和系统之后，让这个运动员去跳得更高更远。也许现在你看不到城脉大的动作，十月份以后也没有城脉了，但是AECOM是有承诺的，一定要把城脉做成中国的大院。我今天可以在这打保票，三年之后绝不会让你们小看AECOM在中国的影响力。
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　　李武英《建筑时报》设计专刊主持人

　　李武英：我比较关心AECOM发展的路径，今天您是怎样影响AECOM的决策？AECOM未来在中国又怎样发展？

　　乔全生：你也可以说我有点伤感有点无奈，我今天不是说又伤感起来，但是公司这么庞大，我怎样影响最终决策者的决策。如果在EDAW的话因为EDAW的决策层是五个董事，我是其中一个。我不仅影响到EDAW在亚洲的决定，也可以影响EDAW在纽约的决定和伦敦的决定。但是今天就像前面讲的，EDAW原来有十个人现在进到100个人的团队里面我怎样影响AECOM在全球的决定。

　　我刚才也讲过了，过去的十年或是二十年AECOM是靠着自我的成长和收购快速的成长的，它希望做一个非常完整的国际的工程和设计咨询顾问公司，所以他希望有策略有计划的收购不同的专业，而不是品牌。但AECOM未来两三年计划会在收购上停顿，不会再做这种大规模的收购，未来两三年是内部整合的过程，这个过程中，我们也会在新兴市场领域做策略性收购。今天你问我AECOM未来在中国怎么发展的话，我想不会在尺度上去快速的膨胀。今天最重要的发展策略是，把AECOM现在在中国缺的而在全世界却非常强的专业，一个一个带进来。我不能靠着纽约的团队做中国的项目，这不是AECOM未来发展的目的，也不是当初EDAW在中国发展的策略。所以我们目的是AECOM在中国要做成一个完整的班子，一个非常完整的专业团队，里面有所有的东西，这是很重要的一个工作。 
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　　俞昌斌 YAS易亚源境 董事长

　　俞昌斌：我是EDAW最早的学生，我一直在关注EDAW，日本的几个项目我去看过非常漂亮，但EDAW在中国为什么好的作品很少？是不是现在EDAW本身的管理问题？AECOM在景观方面是不是还会继续下去，在市政项目里面会不会有一些试点？

　　乔全生：EDAW在国际上有很多好的作品，中国为什么比较少好的作品，其实我觉得我们自己也有责任。我们现在的团队相对还是年轻，在国内31、32岁可能就是比较资深的设计师了，但是在国外需要40多岁。在同时我也不能说我们不对，大家都知道在国内做项目很多时候是你完全没有办法控制的，领导的意愿，领导的品味，时间的仓促这些因素都没有办法掌握。常常说百无一用是设计师，为什么？领导可以改你的图，甲方可以改你的图，小包工头也可以改你的图，这就是现今社会必须要面对的一个现象。至于像日本的这些设计，日本的工艺比较好，你同样的设计拿到中国来，远不可能做出东京的水平。我们做设计的都知道其实最后都是细部，你可以用很便宜的材料，细部可以做的很好，但在中国的话用的很贵的材料，可细部一塌糊涂，一点价值感都没有，这是很郁闷的。

　　吴磊：今天对话时间已经接近尾声，大家还意犹未尽。但是我不得不宣布今天的对话暂时告一段落。非常感谢乔先生给了我们精彩的陈述，让我们如沐春风。歌词唱得好“不是我不知道，只是这个世界变化的太快”。在此，让我们衷心祝愿乔先生和他领导的AECOM未来日子里一帆风顺，更上一层楼！ 
 

　　至于未来EDAW，我刚才说AECOM在景观上是不会放弃的。我们从经济规划到市政规划、市政工程、建筑，最后还是要落到景观，我不可能把景观交给别的景观公司做。我们正在做的一个滨水区道路基础工程，但是我们将非常精彩的景观和市政工程结合在一起，出来的效果是完全不一样的。未来我们控制的就不是在当地市政工程把道路修好以后我们再去涂脂抹粉，而是我们从一开始就做这个了。我们现在在做香港最大的地铁站，是全世界目前最大的一个地铁工程，上面有建筑，所有的景观都是EDAW在做，如果在过去，去拿同样的这个项目会很难，但现在EDAW从下至上，直到屋顶花园都做了。我们的员工就觉得这个事情太有趣了，太精彩了。

　　俞昌斌：我还有个问题，AECOM在中国西北院有30%的股份，你们目前对他们的策略是怎样的？

　　乔全生：我们要跟他们重新建立起新的关系，因为在过去AECOM在中国收购了一些设计院，包括南昌设计院、还有西北院，这些是上一代领导的安排。总部的新领导对这些收购会有新的策略。我们的目标是100%的收购。所以过去收购的这些设计院里面我们希望调整跟他们的工作关系，看是不是能够借我们的股权来协助他们拿到一些比较有趣的项目，或者是让他们来协助我们拿到一些有趣的项目，因为过去互动的关系比较少，从十月一号我接任以后我想会有另外一种工作的方法和关系。

　　对话的结尾 
　　吴磊：今天对话时间已经接近尾声，大家还意犹未尽。但是我不得不宣布今天的对话暂时告一段落。非常感谢乔先生给了我们精彩的陈述，让我们如沐春风。歌词唱得好“不是我不知道，只是这个世界变化的太快”。在此，让我们衷心祝愿乔先生和他领导的AECOM未来日子里一帆风顺，更上一层楼！