中国建筑设计研究院：完善专业化改革　提高核心竞争力

　　国建筑设计研究院是以原建设部建筑设计院、中国建筑技术研究院为母体，吸纳中国市政工程华北设计研究院、建设部城市建设研究院为所属单位，于2000年4月组建的中央科技型企业（集团），隶属于国有资产监督管理委员会管理。 　　 　　我院作为中央科技型企业（集团），自成立以来，进行了包括改企转制、精简机构、定岗定编、三项制度改革、院属公司整合、生产组织形式调整等一系列内部机制改革。通过改革，管理机制进一步优化，企业效益进一步提高，企业竞争能力进一步增强。确保了国有资产保值增值，职工生活水平得到了稳步提升。但是，面对竞争日趋激烈的市场环境，面对起点更高的外资设计机构和机制更灵活的私人设计事务所等竞争主体的多面夹击，如何进一步提升我院的竞争能力，一直以来是我院各级领导干部关注的核心问题之一。 　　在此背景下，我院初步确定了“突出建筑设计与研究主业，立足行业科研和区域市场的竞争优势，逐步扩大市场覆盖率和占有率”的战略构想，大胆进行主营业务生产组织形式调整，打破原综合设计所“单兵作战”的运行模式，进行专业化改革，最大限度地发挥我院设计与科研的综合能力，为迎接新的挑战做准备。 　　一、我院专业化改革的必要性。 　　1、形势发展需要。 　　目前，国际建筑设计行业普遍的市场特点是“专业化分工、社会化合作”。随着入世过渡期结束，建筑设计市场的竞争将进一步国际化。只有按照国际通行模式进行改革的设计企业，才能够参与到如火如荼的国际竞争中。要应对入世后建筑设计国际竞争形势，使企业立于不败，必须按照市场取向和国际建筑设计业通行做法，建立灵活、应变能力强的内部机制，适应市场需求变化，增强发展后劲。我院从实际出发，积极采取对策，进行专业化改革。 　　2、基于战略思考。 　　我院以“稳中求进，积极谋求发展，积小胜为大胜，打造国内领先、国际先进的中国建筑设计行业的‘航母’集团”为战略目标，一步一步地进行机制改革。确立了国内市场的“四支点布局”，逐步挺进国际市场的市场占有目标。如今，国内市场布局已经完成，国际市场份额也在逐渐攀升；确立以建筑设计为龙头，市政设计、城市建设、城镇规划、标准设计、建筑历史、建筑经济、建筑信息和科研等九大板块的专业构架，在基于全面占领国内国际市场，细化专业板块的基础上，我院实施了专业化改革，这是战略考虑的一部分，也是改革的延续，都是为了抢占市场先机，走在国内前列，率先同国际接轨。 　　3、提高企业核心竞争力。 　　以前综合所模式存在专业人才过度分散、削弱了企业市场竞争力和不利于打造企业品牌、不利于人才培养等多种弊端。调整优化生产布局，进行主营业务结构调整和专业优化组合，是为了逐步做强做大设计主业，努力成为设计行业的排头兵，使“中国院”名副其实；是为了维持长期竞争优势，形成与竞争对手之间的差异，将专业做专、做优、做精，做强、做大“中国院”品牌；是为了与国际建筑市场对接，参与国际竞争；更重要的是为了积极培育和提升核心竞争力，能够“来之能战，战之能胜”。 　　二、我院专业化改革的具体措施。 　　1、打破原有结构，重新构架生产组织形式。 　　专业优化改革的具体方案是撤消原来九个综合设计所，重新组建新机构： 　　为了做强做专做优建筑设计主业，充分发挥人才优势，成立建筑专业设计研究院、结构专业设计研究院和机电专业设计研究院；成立崔恺建筑设计工作室、李兴钢建筑设计工作室、陈一峰建筑设计工作室等三个名人工作室。 　　为了有效发挥在小城镇建设方面的技术优势，使小城镇建设成为我院重要的新的经济增长点，成立城镇规划设计研究院。 　　为了使环艺设计自成体系，形成品牌，在室内设计所基础上成立环境艺术设计研究院，主营室内设计和景观设计。 　　为了进一步奠定在健康住宅研究与建设方面的权威，发挥住宅方面的研究效益，为国家住宅建设做出更大贡献，重组国家住宅与居住环境工程技术研究中心。 　　为了做强做大建设科技信息工程，在建设部建设科技信息研究所的基础上，新成立具有独立法人资格的亚太建设科技信息研究院。 　　2、专业化改革着眼于大专业的思路。 　　我院的专业化改革是一种大专业的战略思考，以建筑设计产品为中心，涵盖多个专业，突出设计整体实力，顺应设计行业生产组织规律，科学地设置专业。从目前的布局看，我院（集团）的专业化布局具有比较明显的优势，院本部设有具备一定品牌和规模的专业有：建筑设计专业、结构设计专业、机电设计专业、城镇规划专业、环境艺术专业、建设标准专业、建设科技信息专业、住宅工程专业、建筑历史专业、建筑经济专业等；本部外设有具备一定品牌和规模的专业有：市政工程综合设计专业、城市燃气与工业煤气设计专业、污水与垃圾处理设计专业、道路与桥梁设计专业等。初步形成了“一个品牌、多个专业支撑”的合理格局。 　　三、专业化改革优势比较明显。 　　我院专业优化改革工作已进行一年多了，目前仍处于磨合之中，在改革过程中不断发现问题，解决问题，使其健康发展。总结一年来的专业化改革工作，我院实行专业化改革有其明显优势： 　　第一，专业力量明显加强，利于攻克技术难关。将建筑、结构、机电、规划和环艺人才聚集在一起，“责权利”统一、精干高效，既有合作又存在竞争；有利于专业发展，适应性强，更能充分保证设计质量；有利于培养人才的专业素养和协调能力，有利于集中优势，攻克技术难关。 　　第二、人员调配更加合理，利于打攻坚战。以前综合所的模式，难以集中优势兵力，如今人力资源调配灵活。能够抽调专门技术力量，集中优势，将特殊的大项目做好。 　　第三、专业科研工作更加贴进项目实际。专业院加强科研投入，与项目紧密结合，提升设计产品的科技含量，也利于技术规范统一和专业素质培养。 　　第四、薄弱环节得到加强，社会影响力加大。我院以前的城镇规划和室内设计没有形成规模，自从组建规划院和环艺院后，发展状况明显好转，合同额明显增加，加强了业内的影响。加之国内新闻媒体、设计同行和广大甲方对专业化改革非常关注，无形中提升了我院知名度。 　　四、完善专业化改革，实行项目管理。 　　1、进一步做专做优各专业。 　　我院的专业化改革需要进一步深化和完善，专业院各专业内部要进一步细分，形成专业化设计和专业化服务，抓住特色，做强做大主业。如建筑专业，可以进一步细分为：体育建筑专业、医院建筑专业、住宅建筑专业、宾馆建筑专业、航空建筑专业、车站建筑专业、会堂建筑专业，等等。采取多种途径培养学科带头人，与国外知名事务所结成战略联盟，定期进行工作学术交流。 　　2、进行项目管理实践。 　　项目管理是适应专业化改革的生产组织形式，项目经理制明确配套措施和工作流程，以项目组为利润中心，责、权、利统一。行政管理在专业院，项目管理在管理中心。设计人员在院内流动，既接受项目经理的生产管理，又接受专业院的人事行政管理。当有新设计任务时，就成立一个项目组，指定项目经理，并聘任设计和工程人员，全面实施项目计划。 　　在做国家体育场项目中，开展项目经理制试点工作。成立了“国家体育场项目指挥部”，指挥部总指挥负责全面工作；副总指挥协助总指挥开展工作；总指挥助理负责具体日常事务性工作；项目经理部经理、副经理及经理助理负责该项目的组织协调工作。充分调动全院的力量组成攻坚队伍，解决复杂技术问题，集中技术优势力量确保项目保质保量完成。 　　3、全面实行项目管理。 　　我院设立了建筑设计工程项目管理中心，下设经营计划部、项目管理部和综合管理部；出台了《工程设计项目管理暂行办法》等系列文件，也举办了首期项目经理培训班，聘任一批既懂技术、又懂管理的人才，担任项目经理。我院认真总结国家体育场项目的成功经验，将于近期积极全面推行项目管理。我院工程设计项目管理一律实行项目经理负责制，具体做法是： 　　1）院建立项目经理人员库。经过设计项目管理培训且合格的人员才、进入院项目经理人员库。 　　2）多专业院合作的工程项目统一由院设计项目管理中心下达设计任务通知书。合同洽谈阶段，由项目管理中心指派项目经理，项目经理按照合同要求及项目经理的职责，对该工程项目设计进行管理；由专业院指派设计主持人，对该工程技术问题负责；机电院多专业设计的项目设机电专业协调人。 　　3）项目经理对工程设计全过程（含前期配合、方案、扩初、施工图、施工服务及设计修改各阶段）的设计管理负责。 　　项目经理的职责包括：与专业院长协调，确定项目设计组成员；全面负责工程项目的协调管理；履行院质量管理体系文件中规定项目经理的各项职责；监控设计项目各阶段进度的完成，确保履行设计合同等权责。 　　4）建设单位提出的设计变动，经设计项目经理和设计主持人同意后，发文通知各专业院，各专业院应立即按要求执行。并将修改工作量及时报项目管理中心备案，是否追加设计费用由设计项目经理报管理中心后决定。 　　5）在项目经理的组织和管理下，设计主持人、工种负责人、设计人、校对人、审核审定人应认真履行各自的岗位职责，服从项目经理的指挥和调度。 　　6）由于疏于管理，致使设计合同没有认真执行，使院的经济和信誉造成严重损害者，应追究项目经理的管理责任，直至从项目经理人员库中除名。 　　7）各专业院负责合理组织人力，确保设计质量符合要求及设计进度得以实施。项目经理与专业院领导产生矛盾时，可提交院领导进行裁决。 　　8）院设计工程项目管理中心对全院设计合同履行结果负责，院科研与技术质量管理部对全院的设计质量管理负责。 　　我院施行的项目管理是与专业化相适应的，也是一种先进的科学管理机制，是对一个项目的进度、费用和质量进行实时控制和管理，能够提高效率、缩短工期、降低成本、提高质量、发挥团队精神、创造最大效益。 　　总之，变革创新生产组织结构和管理模式，是我院在现有资源条件下提升企业核心竞争力的一条有效途径。进行专业整合，实行项目管理，能够控制成本、提高服务质量；能够增强内部竞争意识，提高专业技术水平和生产效率；能够适应当今市场对建筑的特色化、专业化和高效率的追求。 　　我院专业化改革为新时期的跨越式发展，打下了坚实基础。随着政府工程“代建制”推行、境外投资比重增加等外部条件变化，以及管理水平提高、项目经理队伍形成等内部条件成熟，我院专业化改革的前景必将更加光明！